Visions 2026: dimentica il prezzo del software. Concentrati sul costo del sourcing

Nel 2026, il procurement di software e servizi cloud dipende più che mai dal riconoscere una distinzione fondamentale: il prezzo è solo una voce di contratto. Comprendere il costo del sourcing, invece, significa considerare l’onere complessivo legato alla ricerca, valutazione, negoziazione, gestione e governance dei vendor lungo l’intero ciclo di vita.

Quest’anno, tre fattori rendono questa distinzione impossibile da ignorare: la complessità guidata dall’AI, la pressione dei marketplace e la volatilità geopolitica, che può modificare dall’oggi al domani le basi su cui si fondano le decisioni di procurement.

Sommare i costi

Quando le organizzazioni parlano del “costo” di software e servizi cloud, in genere si riferiscono al prezzo riportato in fattura. Tuttavia, il costo reale comprende tutto l’impegno necessario per un sourcing efficace: prendere decisioni consapevoli sui vendor, rimanere compliant, gestire il rischio e mantenere il controllo mentre il contesto cambia.

Le grandi organizzazioni acquistano tipicamente da centinaia di vendor differenti. Ogni acquisto rappresenta di per sé un intero esercizio di sourcing: individuazione del fornitore, qualificazione, negoziazione, revisione contrattuale, governance continuativa, fino al rinnovo o alla sostituzione. Questo comporta un costo diretto in termini di lavoro. Ma anche un costo opportunità, poiché i cicli di procurement assorbono tempo e attenzione che potrebbero essere dedicati a priorità strategiche.

A questo si aggiunge il costo dell’economia del ciclo di vita. Il pricing del primo anno è solo un’istantanea: il quadro completo si sviluppa spesso tra il secondo e il quinto anno, quando vendor e regolatori modificano i termini, cambiano i modelli di prezzo o inaspriscono i requisiti di compliance.

Anche il vendor lock‑in deve essere preso in considerazione. Cambiare fornitore non è semplice: per un’organizzazione tipica il processo può richiedere dai 18 ai 36 mesi. I vendor possono — e spesso lo fanno — aumentare i costi o modificare le condizioni, consapevoli della difficoltà del cambiamento e della forza dell’inerzia.

Il carico di compliance aggiunge un ulteriore livello di complessità. Anche quando il pricing rimane stabile, lo sforzo necessario per restare conformi può aumentare anno dopo anno. I vendor rafforzano i requisiti di reporting. Gli audit diventano più invasivi. Gli standard di documentazione evolvono. Ogni cambiamento genera costi interni, inclusi il tempo del personale e modifiche ai sistemi, e in molti casi richiede il coinvolgimento di consulenti esterni.

Implicazioni dell’AI

In questo contesto, il tema oggi più discusso — l’AI — complica ulteriormente la situazione, poiché aumenta i costi di sourcing mentre promette di ridurli.

Dal lato dei costi, le funzionalità di GenAI integrate stanno introducendo modelli di spesa imprevedibili. I modelli di sottoscrizione vengono ristrutturati per includere capacità AI anche quando non richieste, spesso con pricing premium. (Non a caso, i clienti governativi chiedono sempre più spesso la possibilità di disattivare tali funzionalità per evitare costose valutazioni di rischio.) Quando vengono chiamati a valutare piattaforme AI, i team di procurement si trovano di fronte a un ulteriore carico di lavoro, senza un aumento proporzionale delle risorse. Quali modelli? Quali piani di formazione? Quali policy sui dati? Come si comportano i modelli di pricing a consumo sotto carico produttivo? Queste non sono domande a cui si può rispondere con un template RFP standard.

Dal lato positivo, è chiaro che l’automazione del procurement basata sull’AI potrebbe in futuro offrire benefici attraverso API, integrazione con i marketplace ed esperienze di acquisto a basso attrito. Ma al momento ci troviamo in una fase di transizione, in cui le organizzazioni devono gestire i processi manuali attuali mentre si preparano all’automazione futura.

Questo significa sostenere contemporaneamente entrambe le strutture di costo.

Gestire i marketplace

A prima vista, i marketplace degli hyperscaler sembravano un regalo per il procurement: un unico storefront, listini visibili, acquisti one‑click, un chiaro punto di supporto in caso di problemi.

Nella pratica, però, spesso ricreano un’esperienza in stile Amazon per i singoli utenti, ma non per i dipartimenti procurement.

I business stakeholder ottengono ciò che vogliono: un’interfaccia familiare, pricing trasparente, consegna rapida, resi semplici. Non devono preoccuparsi della proliferazione dei vendor, delle sfumature contrattuali, del trattamento fiscale o di chi sia responsabile quando qualcosa non funziona. Vogliono semplicemente che il loro “carrello” arrivi, nei tempi e nel budget.

Per il procurement, invece, i marketplace rappresentano una arma a doppio taglio. Più le business unit acquistano direttamente attingendo ai budget cloud impegnati, più la spesa scompare in una nebbia di SKU di marketplace e ID di sottoscrizione. Lo shadow IT prolifera. La governance passa da un modello di “progettazione e indirizzo” a uno di “rilevazione e correzione”, che è sempre più lento, più costoso e più rischioso.

La soluzione è adottare un modello di hub di acquisto unico. Come già osservato, la maggior parte delle organizzazioni acquista da centinaia di vendor, spesso utilizzando più canali di approvvigionamento per lo stesso fornitore. Questo genera visibilità frammentata, condizioni incoerenti e duplicazione degli sforzi. Un approccio hub ribalta questo modello, consentendo di lavorare con un unico partner che mantiene relazioni con migliaia di vendor, ma che viene percepito come un’unica relazione commerciale, con un solo framework contrattuale, una sola fattura e un unico referente responsabile.

Come l’approccio “hub” di SoftwareOne può aiutare

SoftwareOne offre ai clienti tutti i vantaggi dei marketplace degli hyperscaler senza gli svantaggi. Collaboriamo con le principali aziende tecnologiche globali da oltre 30 anni. Lavoriamo con più di 12.100 publisher in tutto il mondo. Abbiamo sviluppato una profonda competenza nell’identificare il software e i servizi più adatti a soddisfare praticamente qualsiasi esigenza organizzativa. I nostri clienti accedono a tutto questo attraverso un unico contratto, una sola fattura e un unico punto di contatto.

Procurement e geopolitica: la sovranità come variabile di sourcing

I leader del procurement si trovano oggi ad affrontare una domanda che, solo cinque anni fa, era quasi assente dall’agenda: puoi acquistare questo software, ma sarai in grado di utilizzarlo ovunque operi?

In un contesto di volatilità geopolitica senza precedenti, la risposta a questa domanda è sempre meno chiara. Stiamo assistendo a cambiamenti di policy che possono avvenire letteralmente dall’oggi al domani, introducendo dazi, restrizioni di accesso o requisiti di compliance che impongono rapidi cambiamenti organizzativi.

Alla luce di questo scenario, i team di procurement devono incorporare resilienza nelle proprie strategie vendor e mantenere opzioni credibili di “Piano B”, anche se ciò comporta un aumento dei costi di due diligence per ogni decisione rilevante.

La sovranità digitale è una componente critica di questo quadro. Molte aziende globali stanno mappando le strutture proprietarie dei vendor per comprendere la propria esposizione geopolitica. In passato, questa attività poteva essere vista come una misura di ottimizzazione dei costi. Oggi è anche un passaggio essenziale per la gestione del rischio. Nessuna organizzazione vuole trovarsi nel mezzo di un conflitto tra governi.

Il mio collega Alex Galbraith ha delineato di recente i fondamenti strategici della sovranità digitale in un suo post sul blog. La prospettiva del procurement rafforza questa analisi: nel 2026, la sovranità non è solo una preoccupazione tecnica. È una variabile di sourcing che incide sulla selezione dei vendor, sulla negoziazione contrattuale e sul costo lungo il ciclo di vita. Difficile da prevedere, ma impossibile da ignorare.