Visions 2026：ソフトウェアの価格ではなく、「ソーシングコスト」に注目する

2026年、ソフトウェアおよびクラウドサービスの調達(※Procurement) においては、「価格は」契約書上の単なる項目に過ぎない」という根本的な制約を認識することが、これまで以上に重要になっています。一方で、ソーシング(※Sourcing)のコストを理解するとは、各ベンダーの選定、評価、交渉、管理、ガバナンスといった、調達ライフサイクル全体にわたる総合的な負担を考慮すること、を意味します。

今年は、AIによる複雑化、市場からの圧力、そして一夜にして調達のための計算をひっくり返すような地政学的な不安定さという3つの要因により、その色分けを無視することが出来なくなっています。

総コストを算出

組織がソフトウェアやクラウドサービスの「コスト」について語る際、一通常は請求書の金額を指します。しかし、真のコストとは、効果的な調達をするために必要なあらゆる労力を含むものです。すなわち、賢明なベンダー選定、コンプライアンスの遵守、リスク管理、状況変化に伴う統制の維持といった取り組みです。

大規模組織は通常、数百社もの異なるベンダーから調達を行います。それぞれの購入は、それ自体が包括的な調達プロセスそのものです。具体的にはベンダーの発掘、審査、交渉、契約書の精査、継続的なガバナンス、最終的な更新または切り替えです。これらはすべて、直接的な人件費を伴います。同時に、調達プロセスに時間と注意力が費やされることで、本来戦略的な優先事項に割くべきリソースが失われる要因ともなるコストです。

さらに、ライフサイクル経済のコストを加える必要があります。初年度の価格はあくまで一時点のスナップショットに過ぎず、ベンダーや規制当局が契約条件を調整したり、価格モデルを変更したり、コンプライアンス要件を厳格化したりするにつれて、全体像が明らかになるのは多くの場合、2年目から5年目にかけてのことです。

ベンダーロックインも考慮に入れる必要があります。ベンダーの切り替えは容易ではなく、一般的な組織ではそのプロセスに18〜36か月を要することもあります。ベンダー各社は、この変更に伴う負担の大きさや惰性がもたらす力を理解しているため、コストを引き上げたり、契約条件を変更したりすること可能ですし、実際にそうします。

コンプライアンス負担はさらなる間接費を生みます。価格が安定していても、コンプライアンス維持に必要な作業量は年々増加する可能性があります。ベンダーは報告要件を厳格化し、監査はより踏み込んだものになり、ドキュメントの基準も進化していきます。こうした変更の一つひとつが、担当者の工数やシステム改修といった社内コストを生み出すだけでなく、多くの場合、外部コンサルタントの関与を必要とします。

AIの影響

このような背景の中で、現在の「ホットトピック」であるAIは、コスト削減をもたらす可能性を示す一方で、同時にコストを押し上げる要因ともなり、状況をさらに複雑化させています。

コスト面に目を向けると、組み込み型の生成AI機能が、予測不可能な支出パターンを引き起こしています。サブスクリプションモデルは、利用者が求めたかどうかにかかわらずAI機能を含む形へと再編されており、多くの場合、プレミアム価格が設定されています。（実際、政府機関の顧客は、高額なリスク評価を回避するため、こうした機能を無効化するオプションを求める動きも強まっています。）さらに、AIプラットフォームの評価を求められた調達部門は、追加の人員が与えられないまま、新たな業務負荷に直面しています。どのモデルを採用するのか？　どのようなトレーニング計画が必要か？　どのようなデータポリシーを適用すべきか？ 利用量課金モデルは、本番環境の負荷下でどのように機能するのか？　こうした問いは、従来型のRFPテンプレートだけで答えられるものではありません。

プラスの側面として、AIを活用した調達業務の自動化には、APIやマーケットプレイスとの連携、そして手間のかからない購買体験を通じて、将来的には役立つというメリットもあります。しかし現時点では、組織が今日の手作業によるプロセスを管理しつつ、明日の自動化に備える必要があるため、我々は過渡期にあると言えます。

つまり、両方のコスト構造を同時に抱えなければならないということです。

マーケットプレイスの管理

一見すると、ハイパースケーラーのマーケットプレイスは、調達部門にとって理想的な仕組みに見えました。単一のストアフロント、可視化された定価、ワンクリックでの購入、そして障害発生時の明確なサポート窓口が用意されているからです。

しかし実際には、これらのマーケットプレイスは、多くの場合、調達部門のためというよりも、利用者向けに消費者向けAmazonのような体験を再現するものになっています。

ビジネスのステークホルダーは、自分たちが望むものを手に入れます。それは、使い慣れた単一のインターフェース、透明性のある価格設定、迅速な履行、そしてシンプルな返品手続きです。ベンダーの乱立や契約の細かい条件、税務上の取り扱い、あるいはトラブル発生時の責任の所在などについて考える必要はありません。彼らが望むのは、予算内で、期日通りに「買い物かご」が届くことだけです。

しかし、調達部門にとってマーケットプレイスは一長一短です。各事業部門が割り当てられたクラウド予算を直接使って購入すればするほど、支出はマーケットプレイスのSKUやサブスクリプションIDの霧の中に消えていきます。シャドーITが蔓延します。ガバナンスは「設計と舵取り」から「検知と是正」へと移行しますが、後者は常に時間がかかり、コストがかかり、リスクも高くなります。

この問題を解決するには、単一の購買ハブモデルを導入することが有効です。前述の通り、多くの組織はすでに数百社のベンダーから調達を行っており、同じベンダーに対しても複数の調達ルートを利用していることがよくあります。その結果、可視性の欠如、条件の不統一、業務の重複といった問題が生じています。ハブ型アプローチでは、数千社のベンダーとの関係を維持する単一のパートナーと連携することで、このモデルを一変させます。これにより、契約枠組み、請求書、責任ある担当者が一つに統合された、単一の取引関係として運用することが可能になります。

SoftwareOneの「単一購買ハブ」アプローチが解決すること

SoftwareOneは、ハイパースケーラーのマーケットプレイスが持つメリットをすべてお客様に提供しつつ、そのデメリットを排除します。当社は30年以上にわたり、世界最大級のテクノロジー企業と提携してきました。また、世界中で12,100社以上のソフトウェアベンダーと提携しています。そして、ほぼあらゆる組織のニーズに最適なソフトウェアとサービスを見極めるための深い専門知識を培ってきました。お客様は、これらすべてを単一の契約、単一の請求書、そして単一の窓口を通じてご利用いただけます。

調達と地政学の接点：調達要因としての主権

調達責任者は今、5年前にはほとんど議題に上らなかった課題に直面しています。このソフトウェアを購入することは可能ですが、事業を展開するあらゆる地域で活用できるのでしょうか？

前例のない地政学的変動の中で、この問いへの答えはますます不透明になっています。今日私たちが目撃しているのは、政策が一夜にして変更され、関税やアクセス制限、コンプライアンス要件が生じ、組織は急速な体制変更を余儀なくされます。

こうした点を踏まえ、調達チームは、重要な意思決定のたびにデューデリジェンスのコストが増加することになるとしても、ベンダー戦略にレジリエンスを組み込み、信頼できる「プランB」の選択肢を確保しておく必要があります。

デジタル主権は、この全体像において極めて重要な要素であり、現在、多くのグローバル企業が、自社の地政学的リスクを把握するために、ベンダーの所有構造を分析しています。かつて、これは合理的なコスト最適化策であったかもしれませんが、今やリスク管理に不可欠なステップでもあります。いかなる組織も、政府間の対立の狭間に巻き込まれる事態は避けたいと考えているからです。

同僚のAlex Galbraith（アレックス・ガルブレイス）は 最近のブログ記事で、デジタル主権に関する戦略的基盤を概説しました。調達視点からも彼の分析は裏付けられます：2026年において主権は単なる技術的問題ではありません。ベンダー選定、契約交渉、ライフサイクルコストに影響する調達変数であり、予測は難しいものの、無視することはできない要素です。