Wir retten auch Sie
Mehr zu den M&A- Services von SoftwareOne finden Sie hier.
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Wahre Erlebnisse eines Consultants: Stefan Elling von SoftwareOne berichtet in dieser Blogartikel-Reihe aus seiner alltäglichen Praxis. Er beschreibt die Risiken, aber auch die Chancen, die sich bei Mergers & Acquisitions-Szenarien aus den notwendigen Anpassungen im IT Asset- und IT Operations Management ergeben.
Folge 1: Was tun, wenn recht kurz vor dem Stichtag für die Umgruppierung unerwartet Herausforderungen in der Software-Lizenzierung eines großen Herstellers auftauchen?
Wer bin ich – was tue ich?
„Hallo, mein Name ist Elling. Stefan Elling.
Eine Vorstellung wie im Bond-Film? Fast: Ich bin zwar nicht in His Majesty´s Service unterwegs und eine SoftwareOne Personalnummer ohne OO davor, aber manchmal denke ich nachts vor dem Einschlafen: Mensch Stefan – heute hast Du doch irgendwie wieder die Welt gerettet.
Wie das?
Eine Sache, die Unternehmen auf dem Schirm haben müssen
Ich bin als Principal Consultant für die M&A Services von SoftwareOne tätig. Wir sorgen bei geschäftlichen Umstrukturierungen von Unternehmen, wie etwa Teilungen, Übernahmen oder Abspaltungen dafür, dass zum festgelegten Stichtag für die Umstrukturierung alle Liefer- und Wartungsverträge - der Art der Umstrukturierung entsprechend – entweder nahtlos weiterlaufen, gekündigt oder neu abgeschlossen wurden. Mit anderen Worten:
- Alles Wichtige muss verfügbar sein, damit der Betrieb keine Unterbrechung erleidet.
- Redundanzen sind unnötige Kosten - sie müssen identifiziert und vermieden werden.
- Compliance muss hinsichtlich aller Produkte unbedingt sichergestellt sein.
- Die anstehenden Änderungen in der Unternehmensstruktur sind hinsichtlich ITAM und ITOM ein Aufwand – aber immer auch eine große Chance zur Optimierung.
Und wo genau rette ich die Welt?
Komplexe Strukturen und Zusammenhänge: Doch Tag X kommt unaufhaltsam näher
Betrachten Sie Ihr eigenes Unternehmen, dann wissen Sie sofort, wovon ich spreche: Unser Arbeitsfeld ist ungemein komplex. Wer nutzt welche Software- oder Cloud-Produkte? Wie ist das vertraglich geregelt? Im Prinzip muss jede Schnittstelle in jeder nur denkbaren Verästelungen der Unternehmensstruktur berücksichtigt werden. Das haben wir im Griff – das ist unsere Expertise als M&A-Service. Und auch den Zeitrahmen. Denn die Uhr läuft: Am festgelegten Tag des rechtlichen Übergangs müssen ITAM und ITOM stehen – gleich, ob in einem, einem halbierten oder in einem dutzend neuer Unternehmen. Dennoch kommt es immer wieder zu überraschenden Entwicklungen, auf die sofort reagiert werden muss – wie in dem folgenden Fall aus der Praxis.
Überraschungen? Auch bei exakter, vorausschauender Planung?
Das kommt vor. Wir arbeiten zwar nach Best Practices, die sich in unzähligen Projekten bewährt haben. Dennoch ist die Status-Feststellung nur so gut, wie die zugelieferten Informationen. Auch das wissen wir und haken beim Stakeholder so lange nach, bis wir alles Notwendige wissen.
Doch da ergab sich folgende Konstellation: Die längere, einer lange geplanten OP geschuldete Abwesenheit des Mitarbeiters, der im Unternehmen das Thema Oracle verantwortete, endete nach der Reha wie geplant und zwar eigentlich auch mit ausreichendendem Zeitpuffer, um alle notwendigen Maßnahmen bequem treffen zu können. Doch dann erschwerten zusätzliche Faktoren die Sachlage.
- Oracle hatte zwischenzeitlich eine Lizenzmetrik massiv umgestellt.
- Daraus ergab sich eine unklare Nachfrageableitung für Oracle-Lizenzen.
Auch das hätte bis zum Stichtag irgendwie sauber gerade gezogen werden können. Unser Anspruch geht aber über das “irgendwie” hinaus – siehe Punkt 4, weiter oben: “Die anstehenden Änderungen in der Unternehmensstruktur sind hinsichtlich ITAM und ITOM ein Aufwand – aber auch eine große Chance zur Optimierung.”
Unsere Maßnahmen zur Optimierung der Oracle Nutzung
Erst einmal war mir sofort klar, dass für das weitergehende Ziel “Optimierung” zusätzliche Unterstützung notwendig war.
Auch wenn Sie so etwas vielleicht vermutet haben, bei SoftwareOne gibt es keinen “Q”, der mir – etwa in Form einer Uhr - ein Gadget zur Oracle-Optimierung bastelt.
Wir haben aber etwas viel Besseres: Und zwar diverse Publisher Advisory Services. Das sind jeweils ganze Abteilungen mit dedizierten Experten, die sich seit Jahren ausschließlich mit der Lizenzierung und den Geschäftsbedingungen eines einzigen – wie immer sie genannt werden - Publishers, Vendors oder Herstellers befassen. Die haben alles schon einmal erlebt und wissen vor allem, wie genau welcher Hersteller “tickt”. Natürlich gibt es auch Oracle Advisory Services.
Ich schilderte also dem Kunden die Lage und schlug vor, diese Kolleginnen und Kollegen zur Unterstützung zu verpflichten. Den Bedenken hinsichtlich höherer Kosten begegnete ich mit dem Hinweis, das meiner Einschätzung nach mit hoher Wahrscheinlichkeit Einsparungen realisiert werden können. Unser Oracle Advisory Service kam daraufhin zum Einsatz.
Die Analyse ergab: Der Kunde verfügt über eine Oracle ULA und nutzte eine ausgefeilte Datenbank-Landschaft. Eine Architekturüberprüfung stellte einige Schwachstellen fest. Es wurden Empfehlungen für deren Behebung gegeben. Darüber hinaus wurde – gerade auch in Hinsicht auf die Zeit nach der Umstrukturierung - eine der dann neuen Situation angemessene, nachhaltig tragfähige Architektur konzipiert.
Ergebnis der Maßnahmen
Das kleine Projekt “Oracle” innerhalb des großen Projekts “M&A” konnte dank der zusätzlichen Ressourcen zeitgerecht abgeschlossen werden. Es brachte im Ergebnis eine Reihe von Vorteilen:
Die aus der Anpassung der Architektur resultierende Nachfrageoptimierung führte ad hoc zu nicht weniger als 90 % Kostensenkung.
- Die Nutzung von Oracle war für den Moment, vor allem aber auch für die Zeit nach der Umstrukturierung ideal aufgestellt.
- Compliance-Risiken wurden minimiert. Den bei diesem Hersteller immer wieder vorkommenden Audits sieht das Unternehmen nun mit vertrauensvoller Gelassenheit entgegen.
- Letztendlich beauftragte der Kunde die Oracle Advisory Services von SoftwareOne als Managed Service auch weiterhin. Statt lediglich reaktiv zu arbeiten, kann sich der zuständige
Verantwortliche nun voll und ganz auf seine Kernaufgabe konzentrieren: Die Datenbanken des Unternehmens weg von einem bloßen Kostenfaktor hin zu einem wichtigen Teil des geschäftlichen Erfolgs seines Unternehmens zu entwickeln.
Die Welt war hinsichtlich des bei M&A-Vorhaben so wichtigen Stichtages für dieses Mal wieder einmal gerettet – und vor allem: Langfristig sicherer gemacht.
Der Mann, der gelegentlich die Welt retten muss:
Bereits seit über 15 Jahren - davon 12 Jahre in den USA und der Schweiz - ist Stefan Elling mit den IT-Schwerpunkten Infrastruktur, Anwendungen, Organisation, Controlling, Lizenzmanagement und Einkauf als M&A-Projektmanager tätig. Stefan leitete eine Vielzahl von Projekten, mit Kunden von einem bis zu mehreren Dutzend Standorten – von 100 bis zu über 100.000 Mitarbeitern. Aktuell lebt er mit seiner Familie in Süddeutschland.
Freizeit und Erholung
Privat erholt sich Stefan Elling übrigens gerne bei Exit Games: „Ich liebe das – sich unterschiedlichsten Herausforderungen stellen und aus komplizierten Situationen befreien, Analysieren, Lösungen suchen, “um die Ecke denken“ und – das gehört dazu – bei Fehlversuchen so lange am Ball zu bleiben, bis eine brauchbare Alternative gefunden wurde.“
Wundert dieses Statement noch irgend jemanden?
Folge 2: Es stellt sich heraus, dass fachlich niemand in der Lage ist, durch entsprechende Verhandlungen mit den Software-Herstellern die Chance zur Optimierung auch wirklich zu nutzen. Was tun?
Wer bin ich – was tue ich?
„Hallo, mein Name ist Elling. Stefan Elling.
Wie „Bond. James Bond“? Fast: Ich bin zwar nicht in His Majesty´s Service, aber manchmal denke ich am Abend: Stefan – heute hast Du doch irgendwie wieder die Welt gerettet.
Die Welt, das sind in meinem Fall Unternehmen, die in geschäftlichen Umstrukturierungen, wie Teilungen, Übernahmen oder Abspaltungen stecken und dabei unbedingt zu einem festgelegten Tag X abgeschlossen sein müssen. Sonst drohen dieser „Welt“ rechtliche oder kaufmännische Konsequenzen. Als Principal Consultant der M&A Services von SoftwareOne ist es dabei meine Aufgabe:
- den Kalender immer fest im Blick zu haben und sicher zu stellen, dass zu diesem Tag X alle Fragen zu Software-Lieferverträgen geregelt sind – sie also weiterlaufen, gekündigt oder neu abgeschlossen wurden;
- trotz des Termindrucks Optimierungspotential hinsichtlich der Konsolidierung von Produkten oder Verträgen zu identifizieren und umzusetzen;
- immer richtig zu reagieren und wieder die Welt zu retten“ wenn „unverhofft“ kommt.
„Unverhofft in M&A ist oft!“ – und daher auch eine unserer Stärken
Wir arbeiten zwar nach Best Practices, die sich in unzähligen Projekten bewährt haben. Dennoch ist die Materie M&A so hochkomplex, dass uns überraschende Herausforderungen oft auf dem „kleinen Dienstweg“ und quasi so nebenbei bekannt werden – eben unverhofft. Wie im folgenden Fall:
Eines Tages kam mitten im laufenden M&A-Projekt die Einkaufsleiterin des Unternehmens auf mich zu.
„Herr Elling, ich glaube, dass mich der Account Manager des Software-Herstellers gestern im Termin auf dem falschen Fuß erwischt hat.“
Verhandlungen mit Software-Herstellern - ein Thema für sich
Auf dem falschen Fuß? Ich kenne die Dame aus vorherigen Projekten sehr gut. Sie agiert in ihrem Metier, der Beschaffung, stets hochprofessionell und nach festen Leitlinien. Hinsichtlich Lieferanten etwa ist es ihr Ziel, langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, von der beide Seiten profitieren. Kurzfristige Vorteile zu erringen, also jemanden auf „dem falschen Fuß zu erwischen”, gehört sicherlich nicht zu ihrer Art von Business. Diese Fairness schätzt sie deshalb auch am jeweiligen Gegenüber.
Was war passiert? Der Software-Hersteller hatte ihr ein Produkt-Bundle angeboten, dessen Konditionen sehr vorteilhaft schienen. Das waren sie auch. Aber: Der Umfang des Bundles lag himmelweit über dem Bedarf. Eine typische Situation, die dann entsteht, wenn man
- sich auf Verhandlungen nicht ausreichend vorbereitet hat,
- die tatsächlichen Bedarfe nicht genau ermittelt, sondern lediglich abgeschätzt hat,
- daher auch nicht mit einem klaren, sondern einem eher unscharf formulierten Ziel in die Verhandlungen gestartet ist.
Ich schilderte ihr diese typischen Stolpersteine.
„Im nachhinein betrachtet ist das natürlich alles richtig. Das Problem für mich aber ist: Ich stecke nicht in dieser hochkomplexen Materie. Also Software, Lizenzierung, Cloud-Services, SaaS, Rahmenverträge, Audits und so weiter und so fort - da habe ich kaum Kenntnisse. Oder, besser gesagt: Momentan noch keine Kenntnisse. Das Know-how bekäme ich in den Griff. Aber mir fehlt die Zeit – besonders jetzt, mitten im M&A. Bedauerlich, denn gerade jetzt bieten sich doch so unglaublich viele Chancen, unsere IT, hinsichtlich redundanter oder besserer Produkte, zu optimieren und entsprechende Lieferverträge abzuschließen.“
Wie baut man schnell entsprechendes Know-how auf?
Unabhängig von der Unternehmensgröße kommt es in meiner Praxis gelegentlich vor: Auch beim Vorhandensein weitgefächerter Expertisen auf allen möglichen Gebieten der Beschaffung ist einfach niemand da, der auf der „Spezialtastatur“ Software-Hersteller- und Lieferanten spielen kann.
Was jedoch so gut wie immer der Fall ist: Es fehlen die Ressourcen Personal und Zeit. Entweder ist niemand da, der sich einarbeiten könnte, oder die vorhandenen Kräfte sind anderweitig involviert.
In M&A-Szenarien kommt oftmals eine recht spontane, situationsbedingte Mitarbeiter-Fluktuation dazu: Wichtige Know-how-Träger wissen nicht, was die Zukunft bringt und versuchen bei entsprechenden Angeboten ihre Chancen lieber anderswo. Ersatz finden? Keine Option. Gleich ob ein M&A ansteht oder nicht: Der Arbeitsmarkt ist in dieser Hinsicht schlichtweg – leer.
Optimierung der Verhandlungen mit den Software-Herstellern
„Ich habe da eine Idee!“
„Da bin ich gespannt, Herr Elling!“
All das, was man sich in der Regel nicht in kurzer Zeit selbst aneignen kann, wissen meine Kolleginnen und Kollegen von den SoftwareOne Software Sourcing Services. An und für sich ist das natürlich ein weites Feld. Ein Teil unserer Experten ist auf die Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen mit Software-Herstellern spezialisiert.
„Soll ich die mal mit ins Boot holen?
„Auf jeden Fall! Begleiten die mich auch bei Verhandlungen? Ich meine – setzen die sich mit an den Tisch?“
„Auch das ist möglich!“
Und so wurde es gemacht.
Zunächst erfolgte durch unsere Mannschaft eine Analyse der Ist-Situation. Dann wurde eine Roadmap erstellt, um die wichtigsten Software-Verträge hinsichtlich der Produkte und Konditionen – immer mit Blick auf den wahrscheinlichen Bedarf des neuen, durch das M&A entstehende Unternehmen - zu konsolidieren und zu optimieren. Die wichtige Einbeziehung aller Stakeholder sowie der Kommunikation koordinierte SoftwareOne.
Kommunikation ist – nebenbei bemerkt, ein entscheidender Faktor. Es ist schon geschehen, dass ein Verantwortlicher eines Unternehmens einen vermeintlich vorteilhaften Vertrag abschloss, den eine andere Abteilung durch eine eigenmächtig getroffene Nebenabrede bereits im Vorfeld ad Absurdum geführt hatte.
Schließich wurden die anstehenden Verhandlungen Hersteller für Hersteller vorbereitet und – da, wo notwendig, beziehungsweise erwünscht - tatsächlich mit unseren Experten am Tisch durchgeführt. Ergebnis: Das Unternehmen schöpfte trotz der zusätzlichen zeitlichen und personellen Belastung alle Möglichkeiten, sich im Rahmen des M&A-Projektes neu und vor allem besser aufzustellen, vollumfänglich aus.
Vertragsverhandlungen in M&A-Szenarien – zum Beispiel Auditschutz
Die Experten der Software Sourcing Services von SoftwareOne unterstützen hauptsächlich Unternehmen, deren Business „normal“ verläuft – „normal“ im Gegensatz zu Firmen, die sich, wie hier im Beispiel, in einer massiven, geschäftlichen Umstrukturierung befinden.
Dennoch wissen unsere Experten natürlich auch in einem M&A-Fall aus jahrelanger Erfahrung heraus ganz genau, welche Hebel bei welchem Hersteller oder Lieferanten anzusetzen sind.
Ein Beispiel: Bei laufenden M&As bietet sich die Möglichkeit an, dem Vertrag eine Klausel für ein Auditverbot hinzuzufügen, die für einen bestimmten Zeitraum, wie etwa zwei Jahre, gültig ist. Das würde davor schützen, nicht mitten in einem komplexen Integrationsprojekt einen Deal neu verhandeln oder ein Audit bewältigen zu müssen, sondern sich ohne Unterbrechung darauf konzentrieren zu können, die Systeme zum Laufen zu bringen.
Individuelle Grace Period? Alles Verhandlungssache!
Ähnlich kann dies auch bei einer Veräußerung erfolgen: Wenn ein Unternehmensteil verkauft oder in sonst einer Form abgespalten wird, wäre es von Vorteil, vorab eine Art von Grace Period, also wenn man so will, einer „Schonfrist“ auszuhandeln. In dieser kann dann die Software des verkaufenden Unternehmens für eine bestimmte Zeit von der neu entstandenen Firma benutzt werden. Auch dann, wenn diese bereits eine neue, also andere juristische Person ist. So bieten einige Hersteller etwa die Möglichkeit der unbegrenzten Nutzung zu einem vereinbarten Preis für einen bestimmten Zeitraum an. Am Ende dieser Laufzeit wird der tatsächliche Verbrauch gemessen und auf dieser Grundlage der Preis für die verbleibende Vertragslaufzeit festgelegt.
Fazit
Die Welt war hinsichtlich der bei M&A-Vorhaben so wichtigen Optimierung für dieses Mal wieder einmal gerettet. Wichtig für das Unternehmen, aber auch für das eigene, interne Profil von Verantwortlichen, die am Ende des M&A Verbesserungen vorweisen können, mit denen selbst die Chefetage vielleicht gar nicht unbedingt gerechnet hat. Übrigens: Die Einkaufsleiterin ist auch jetzt, lange nach Abschluss des M&A-Projekts, immer noch zufriedener Kunde von SoftwareOne.
Der Mann, der gelegentlich die Welt retten muss:
Bereits seit über 15 Jahren - davon 12 Jahre in den USA und der Schweiz - ist Stefan Elling mit den IT-Schwerpunkten Infrastruktur, Anwendungen, Organisation, Controlling, Lizenzmanagement und Einkauf als M&A-Projektmanager tätig. Stefan leitete eine Vielzahl von Projekten, mit Kunden von einem bis zu mehreren Dutzend Standorten – von 100 bis zu über 100.000 Mitarbeitern. Aktuell lebt er mit seiner Familie in Süddeutschland.
Freizeit und Erholung
Privat erholt sich Stefan Elling übrigens gerne bei Exit Games: „Ich liebe das – sich unterschiedlichsten Herausforderungen stellen und aus komplizierten Situationen befreien, analysieren, Lösungen suchen, “um die Ecke denken“ und – das gehört dazu – bei Fehlversuchen so lange am Ball zu bleiben, bis eine brauchbare Alternative gefunden wurde.“
Wundert dieses Statement noch irgend jemanden?
Folge 3: Wird die Frage bezüglich der historisch gewachsenen Applikations-Landschaft „Stimmt hier alles?“ mit „Nicht wirklich.“ beantwortet, dann sollte in diesem Bereich auch optimiert werden. Aber wie?
„Hallo, mein Name ist Elling. Stefan Elling.
Wie „Bond. James Bond“? Fast: Ich bin zwar nicht in His Majesty´s Service, aber manchmal denke ich am Abend: Stefan – heute hast Du doch irgendwie wieder die Welt gerettet.
Die Welt, das sind in meinem Fall Unternehmen, die in geschäftlichen Umstrukturierungen, wie Teilungen, Übernahmen oder Abspaltungen stecken und dabei unbedingt zu einem festgelegten Tag X abgeschlossen sein müssen. Sonst drohen dieser „Welt“ rechtliche oder kaufmännische Konsequenzen. Als Principal Consultant der M&A Services von SoftwareOne ist es dabei meine Aufgabe:
- den Kalender immer fest im Blick zu haben und sicher zu stellen, dass zu diesem Tag X alle Fragen zu Software-Lieferverträgen geregelt sind – sie also weiterlaufen, gekündigt oder neu abgeschlossen wurden;
- immer richtig zu reagieren und wieder die Welt zu retten“ wenn „unverhofft“ kommt;
- trotz des Termindrucks Optimierungspotential hinsichtlich der Konsolidierung von Produkten oder Verträgen zu identifizieren und umzusetzen.
Jedes Unternehmen ist anders. Aber beim letzten Punkt – Optimierungspotential zu identifizieren - helfen mir auch Listen, die ich in jedem Projekt einfach abhake.
Best Practices, die sich in unzähligen Projekten bewährt haben: Thema Applikationen
Eine der Fragen, die ich den Verantwortlichen immer, so früh wie möglich, idealerweise schon bei der Vorbereitung eines M&A-Projektes stelle, ist die nach der Applikations-Landschaft.
Ich habe dabei, ganz ehrlich gesagt, noch nie die Antwort gehört: „Da ist alles in bester Ordnung. Mit unseren Applikationen sind wir voll auf der Höhe der Zeit!“
Sondern immer ein Statement in der Art von „Im Prinzip schon – aber da ist sicherlich noch Verbesserungsbedarf.“ „Dann sollten wir den auch in Angriff nehmen.“ „Wirklich? Gerade jetzt?“
Warum gerade jetzt? Weil die Gelegenheit nie besser ist.“
Wie organisieren Sie den Umzug im privaten Bereich?
Warum gerade jetzt? Ich illustriere das dann gerne immer mit diesem Beispiel.
M&A-Projekte, mit massiven geschäftlichen Umstrukturierungen jeder Art, schaffen Situationen und vollkommen neue Anforderungen, aber eben auch Chancen, die mit Umzügen im privaten Bereich durchaus vergleichbar sind.
Angenommen: Man bekommt eine neue Stelle in einer neuen Stadt. Beginn ist am 1. des nächsten Monats. Was auch immer das für ein Job ist: Eine Dienstwohnung wird gestellt. Dann geht es Hals-über-Kopf: Alles wird in Kisten geworfen – so wie auch Akten, die keiner mehr braucht. Der Rasenmäher – obwohl die Wohnung nicht mehr im Erdgeschoss liegt, wie bisher – kommt erstmal mit, genau wie die nun sinnlose Heckenschere etc. – Sie kennen sicher solche Fälle.
Das gleiche Beispiel leicht variiert: Arbeitsbeginn ist wieder am 1. des Monats – aber erst in sechs Monaten. Zum Optimierungspotential kommt Zeit. Die wird planvoll genutzt. Es wird gründlich entrümpelt – wie die Uralt-Akten. Auch bestehende Versicherungen oder Verträge mit Energielieferanten werden überprüft. Oder der Golf-Club oder das teure, aber nie genutzte Fitness-Studio. Kurz: Alles, was sich an unnötigem physischen wie kaufmännischem Ballast und damit unnötigen Kosten über die Jahre angesammelt hat, wird optimiert. Und da, wie gesagt, Zeit ist, wird selbst an überflüssigen Dingen wie Rasenmäher & Co noch anständig Geld verdient – und zwar über den Verkauf.
Wer das im Fall 2 in dieser Form nicht tut, der schläft. Wenn aber Unternehmen M&A-Projekte nicht nutzen, um sich ihrer Applikationslandschafft zu widmen, verschenken sie Vorteile. Das Beispiel mit dem Umzug bei genügend Zeitreserve überzeugt in der Regel auch von dem angesprochenen Optimierungsvorhaben.
„Alles richtig, Herr Elling. Aber wer soll das machen? Hier sind alle Ressourcen eingespannt.“
„Kein Sorge. Ich kenne da die richtigen Fachleute.“
Die Application Portfolio Management Services von SoftwareOne
In Absprache mit dem Kunden holte ich meine Kolleginnen und Kollegen mit ins Boot. Die analysierten parallel zum laufenden M&A-Projekt – also quasi als Projekt im Projekt - das Applikations-Portfolio hinsichtlich folgender Optionen:
- Rehosting (Umzug): Oft als "Lift and Shift" bezeichnet, bedeutet dies, dass Anwendungen ohne Änderungen von einer On-Premises-Umgebung in die Cloud verlegt werden.
- Replatforming (Plattformänderung): Hierbei werden minimale Änderungen an der Anwendung vorgenommen, um sie besser für die Cloud zu optimieren. Zum Beispiel könnte die Datenbank einer Anwendung so angepasst werden, dass sie einen verwalteten Datenbankdienst der Cloud nutzt, während der restliche Teil der Anwendung größtenteils unverändert bleibt.
- Repurchasing (Neukauf): Dies bedeutet den Wechsel zu einer neuen Produktlösung, oft einer SaaS-Plattform (Software as a Service). Beispielsweise könnte ein Unternehmen von einem lokalen CRM-System zu einer Cloud-basierten CRM-Lösung wie Salesforce wechseln.
- Refactoring / Re-architecting (Umstrukturierung / Neugestaltung): Dies ist eine tiefgreifende Änderung, bei der Anwendungen umgeschrieben oder vollständig neugestaltet werden, um sie Cloud-nativ zu machen. Dies kann notwendig sein, um vollständig von erweiterten Cloud-Funktionen wie Skalierbarkeit, Flexibilität und hoher Verfügbarkeit zu profitieren.
- Retire (Stilllegung): Hier entscheidet man sich, bestimmte Teile der IT-Infrastruktur oder Anwendungen, die nicht mehr benötigt werden, außer Betrieb zu nehmen. Dies hilft, die Komplexität zu reduzieren und Kosten zu sparen.
- Retain (Beibehaltung): In manchen Fällen entscheiden sich Unternehmen dafür, bestimmte Anwendungen oder Workloads vorerst nicht zu migrieren. Das kann aus verschiedenen Gründen sinnvoll sein, etwa wenn die Anwendung zu spezifisch ist oder rechtliche bzw. regulatorische Anforderungen eine Cloud-Migration nicht zulassen.
Ein Ergebnis, das sich sehen lassen kann.
Die „historisch gewachsene“ Applikationslandschaft mit Redundanzen, die kostspielig sind sowie Lizenzformen, die die Compliance gefährden, verursacht irgendwann unnötige Kosten und rechtliche Risiken. Mit einem kaufmännisch optimierten Portfolio in ein umstrukturiertes Unternehmen zu wechseln, hat eine Reihe von Vorteilen.
Nur ein Beispiel: Ein SoftwareOne Kunde verfügte über 3.000 Lizenzen für PDF-Software, die im Schnitt je 30 Dollar, also zusammen 90.000 Dollar gekostet hatten. Dazu nutzten 900 User weitere PDF-Produkte für 27.000, insgesamt also 117.000 Dollar. Wir stellten fest, dass überhaupt nur 800 Lizenzen nötig waren, die über einen günstigen Vertrag nur je 17 Dollar kosteten. Das hieß am Ende 13.600 Dollar an Kosten statt 117.000 Dollar. Und das war nur die Software für den Bereich PDF.
Fazit
Die Welt war hinsichtlich der bei M&A-Vorhaben so wichtigen Optimierung für dieses Mal wieder einmal gerettet. Wichtig für das Unternehmen, aber auch für das eigene, interne Profil von Verantwortlichen, die am Ende des M&A Verbesserungen vorweisen können, mit denen selbst die Chefetage vielleicht gar nicht gerechnet hat.
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Der Mann, der gelegentlich die Welt retten muss
Bereits seit über 15 Jahren - davon 12 Jahre in den USA und der Schweiz - ist Stefan Elling mit den IT-Schwerpunkten Infrastruktur, Anwendungen, Organisation, Controlling, Lizenzmanagement und Einkauf als M&A-Projektmanager tätig. Stefan leitete eine Vielzahl von Projekten, mit Kunden von einem bis zu mehreren Dutzend Standorten – von 100 bis zu über 100.000 Mitarbeitern. Aktuell lebt er mit seiner Familie in Süddeutschland.
Freizeit und Erholung
Privat erholt sich Stefan Elling übrigens gerne bei Exit Games: „Ich liebe das – sich unterschiedlichsten Herausforderungen stellen und aus komplizierten Situationen befreien, analysieren, Lösungen suchen, “um die Ecke denken“ und – das gehört dazu – bei Fehlversuchen so lange am Ball zu bleiben, bis eine brauchbare Alternative gefunden wurde.“
Wundert dieses Statement noch irgend jemanden?
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