Cloud Financial Management & KI im Umfeld großer Provider wie Azure, AWS oder Google.

Die Cloud vervielfacht die Beschaffungswege - vereinfacht ausgedrückt: Jeder kann mit der Firmenkreditkarte bestellen. Erfahren Einkauf und IT jedoch nicht davon und damit weder von kaufmännischen noch technischen Auswirkungen, steigen Kosten und Risiken. Das Cloud Financial Management muss daher nicht nur angepasst werden, sondern auch wesentlich mehr Daten bearbeiten. Wäre es da nicht ideal, es im Zuge der Anpassung auch gleich mit KI zu powern? Ja – aber nur wenn die Voraussetzungen stimmen. Und die sind Thema dieser Blogreihe.

Teil 1: Eine Frage der Verantwortlichkeit

Teil 2: Kommunikation zwischen Silos

Teil 3: Zentrale Teams

Teil 4: Optimierung

Teil 5: Zusammenarbeit 

Teil 1: Eine Frage der Verantwortlichkeit

Schritt 1 – Voraussetzungen schaffen

Eine verlockende Version: Aus KI-gestützten Cloud-Kostenoptimierungstools gewonnene Daten liefern wichtige Erkenntnisse, die nicht nur die in die Cloud getätigten Investitionen optimieren, sondern darüber hinaus auch kurzfristige Entscheidungen und sogar langfristige Strategien eines Unternehmens – dank einer besser fundierten Datengrundlage - positiv beeinflussen.
Wie aber kann man das eigene Cloud Financial Management KI-tauglich machen? Eine Möglichkeit wäre es, das Cloud Financial Management zuerst einmal nach der FinOps-Methodik zu optimieren. 
FinOps ist ein Betriebsmodell, das Systeme, Best Practices und Kultur kombiniert, um ein fundiertes Verständnis für die Cloud-Kosten eines Unternehmens zu schaffen, dieses stetig zu verbessern und so letztendlich eine Basis zu schaffen, auf der es auch wirklich Sinn macht, über KI nachzudenken. Wie genau wird FinOps umgesetzt? 

FinOps: Die Umsetzung einer vollkommen neuen Kultur in der Praxis

FinOps ist eine eigene Disziplin der Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten mit Unterstützung einer zentralen Best-Practices-Gruppe die Verantwortung für ihre eigene Cloud-Nutzung übernehmen: FinOps fördert eine Kultur der gemeinsamen Verantwortlichkeit. Wie dem jährlichen Bericht der FinOps-Foundation, dem State of FinOps Report 2022 zu entnehmen ist, besteht die größte Herausforderung für FinOps-Verantwortliche darin, das Umfeld in ihrem Unternehmen zu überzeugen und zum Handeln zu bewegen. Geht damit jedoch nicht irgendwann auch ein Wandel der Kultur einher, wird diese Tätigkeit wahrscheinlich bis zum St-Nimmerleins-Tag eine eher unproduktive Beschäftigung bleiben. Warum?  

Der Grund ist nicht, dass etwa Ingenieure oder Entwickler schlechtere Mitarbeiter sind, die gegen Neuerungen mauern, sondern eher daran, dass ihre Prioritäten oft nicht im Bereich der Kostenmessung liegen. Die FinOps-Kultur beinhaltet aber, dass alle, deren Handeln Auswirkungen auf die Cloud-Kosten hat, in diesem Zusammenhang so entscheiden, als wären sie die Geschäftsinhaber, deren Ausgaben auf vorab exakt geplanten Projekten basieren.

Wie gelangt man an dieses Ziel? 

Um dies zu erreichen, muss die Unternehmensführung die Bedeutung von FinOps permanent kommunizieren, um sämtliche Mitarbeiter im gesamten Unternehmen dazu zu bewegen, ihre geschäftlichen und persönlichen Key Performance Indicators (KPIs) miteinander abzustimmen. 

Das kann mühsam sein. Verantwortliche, die FinOps praktizieren, beschreiben die Praxis gerne als eine Reise, die abwechselnd im Kriechen, Gehen und Laufen (Crawl, Walk, Run) vor sich geht – sprich also manchmal recht zielstrebig von statten geht, oft aber auch sehr zäh. Warum aber ist die Überzeugungsarbeit oftmals mühsam? Weil es in der Praxis eingefahrene Verhaltensweisen, Verfahren und Prozesse gibt. Dazu ein Beispiel. 

Investitionen hängen nicht unbedingt von der Summe ab 

Für einen Administrator ist es in vielen Unternehmen einfacher, 10.000 Euro für die Cloud auszugeben, als 10 Euro für eine Maus. Warum? 

Um eine Maus zu kaufen, muss der Admin zuerst die Erlaubnis seines Chefs einholen. Dann kauft er den Artikel und schickt die Quittung zur Genehmigung an Finance. Schließlich erhält er die ausgelegte Summe mit der Spesen-Abrechnung oder einer Gehaltsauszahlung zurück. In der Zwischenzeit kann sich dieselbe Person bei einem Cloud-Provider anmelden und Tausende von Euro ausgeben, ohne dass jemand eine einzige Frage stellt.

Der Grund ist, dass es vielen Unternehmen an einer expliziten Regelung der Einkaufsverantwortung für die Cloud fehlt. Oft wird dies sogar mit Absicht so gehandhabt, um die Vorteile der Cloud, also Geschwindigkeit, Agilität und Innovation, nicht zu schmälern. Diese Vorteile überwiegen in der Regel das Risiko von Mehrausgaben. Ingenieure und Entwickler können online gehen und kaufen, was sie für ihre Arbeit benötigen, ohne eine Genehmigung von der zentralen IT einzuholen.
Im Laufe der Zeit kann jemand aber leicht auch Zehn- oder Hunderttausende von Euro in die Cloud investieren. Wenn User in der gesamten Organisation Zugriff auf Cloud-Umgebungen haben, können die Ausgaben auf diese Weise schnell vollkommen außer Kontrolle geraten.

Helfen an dieser Stelle Optimierungsempfehlungen? 

Natürlich kann man all die „Einkäufer“ bitten, vorgegebenen Optimierungsempfehlungen zu folgen, um Geld zu sparen. Dieser Umgang mit Ressourcen ist jedoch möglicherweise nicht realistisch. Ingenieure und Entwickler müssen schnell sowie innovativ sein und zudem sicherstellen, dass vor allem kundenorientierte Systeme funktionieren. Kostengünstigere Ressourcen erfüllen möglicherweise nicht ihre technischen Anforderungen oder Service Level Agreements (SLAs).

Möglicherweise findet man auch Bereiche, in denen Ingenieure und Entwickler zu viel ausgeben, um die Leistung zu verbessern, ohne dabei aber den Geschäftswert signifikant zu steigern. Beispielsweise, wenn ein Techniker die Server einer Anwendung von vier zentralen Verarbeitungseinheiten (CPUs) auf acht erhöht, damit die Geschwindigkeit verdoppelt, um so die Customer Experience zu verbessern.

Diese verbesserte Leistung ist vielleicht aber gar nicht erforderlich, wenn die Kunden mit der vorhandenen Leistung bereits zufrieden sind und sie die SLAs erfüllt: Die zusätzlichen Ressourcenkosten werden sich in diesem Falle also nicht als Business Value niederschlagen. Wie aber bringt man Vernunft und Kontrolle in das Cloud Financial Management? 

Vernunft und Kontrolle im Cloud Financial Management?

Dieser Blogartikel handelt hinsichtlich Cloud Financial Management von einer „Kultur“, also - genauso wie bei der generellen Unternehmenskultur – einer als Konsens betrachteten Einstellung zu einer gemeinsamen Sache. Das Implementieren einer Kultur der Verantwortlichkeit ist auch hier das A und O: Eine Kultur der Rechenschaftspflicht, gelebt durch die einzelnen User, verleiht einem FinOps-Framework erst seine Struktur; belässt den Verantwortlichen aber die Möglichkeit, agil zu handeln und zuverlässige Services zur Verfügung zu stellen. 
Diese Kultur beginnt von oben nach unten. Nachdem die Unterstützung der Führungsebene gewonnen wurde, muss im nächsten Schritt eine Kommunikationsstrategie aufgebaut werden, die bei allen Beteiligten kontinuierlich Bewusstsein für die Herausforderung „Cloud-Kosten“ schafft. 

Mittel der Kommunikation

Als probates Mittel dieser Kommunikation mit dem Ziel der Förderung der Verantwortung haben sich tatsächlich Chargebacks und Showbacks erwiesen. Mit Chargebacks etwa werden Business Units oder Entwicklungsteams ihre Cloud-Käufe in Rechnung gestellt. Auf diese Weise wird für alle anderen sichtbar, wie viel eine Unit kauft und ob die erworbenen Cloud-Services dort auch tatsächlich genutzt werden. 

Oft wehren sich Mitarbeiter gegen ein Chargeback-Modell, da sie glauben, dass die Zeit, die für die Analyse der Kosten aufgewendet wird, ihre Arbeit verlangsamt. Chargebacks werden jedoch mittelfristig sicher zu einer breiteren Unterstützung der Führung und entsprechenden KPI-Anpassung führen: 
Eine neue Form des Verantwortungsgefühls wird immer mehr Teams erkennen lassen, dass Geschwindigkeit zwar oft entscheidend ist, aber auch Kosten und Verschwendung berücksichtigt werden müssen. Die Balance zwischen Governance und Agilität wird auf lange Sicht allen helfen, ihre Geschäftsziele auf verantwortliche Weise zu erreichen, ohne dass Geschwindigkeit oder Innovation zu kurz kommen.

In ähnlicher Weise ermöglicht es ein Showback-Modell den Business Units zu bewerten, wie viel sie in der Cloud ausgeben. Sie können hier ihre spezifischen Kosten und Ausgaben für das gesamte Unternehmen, wie etwa die für Netzwerke oder Speicher, überprüfen. 
Ein interessanter Effekt: Showbacks zeigen die Ausgaben einzelner Geschäftsbereiche der gesamten Organisation. Wenn eine Gruppe 50 % weniger Kostenoptimierung realisiert als jedes andere Team, könnten ihre Showbacks sie dazu motivieren, Änderungen vorzunehmen. 

Tagging der Cloud-Ressourcen

Auch das Kennzeichnen (Tagging) aller Cloud-Ressourcen hilft einem FinOps-Team festzustellen, wer für welche Ausgaben verantwortlich ist. Durch das Zuweisen von Tags können Sie Workloads, Geschäftseinheiten oder Anwendungen schnell und einfach anzeigen oder verbuchen. Tagging ist für jede FinOps-Praxis von entscheidender Bedeutung und ermöglicht es, Budgets zuzuweisen, zukünftige Cloud-Ausgaben zu prognostizieren und damit die besagte Kultur der Verantwortlichkeit zu schaffen und zu festigen.

Festlegen von FinOps-KPIs zur Förderung der Verantwortlichkeit

Eine Kultur der Verantwortlichkeit erfordert auch, dass FinOps-Teams klare KPIs für verschiedene Benutzergruppen festlegen. Diese KPIs können je nach den Zielen der einzelnen Teams variieren. Einige Gruppen konzentrieren sich möglicherweise auf Geschwindigkeit, während andere Innovation oder Leistung priorisieren. Bei der Auswahl von KPIs kann man die bekannte Methodik des Eisernen Dreiecks nutzen, mit der in Unternehmen in der Regel viele im Projektmanagement tätige Mitarbeiter vertraut sind.

Bei der Priorisierung von Migrationen oder der Entwicklung neuer Anwendungen ist zu berücksichtigen, wie sich ein Teil des Eisernen Dreiecks auf alles andere auswirkt. Wird eine höhere Qualität gewünscht, ist das teurer. Ist Geschwindigkeit das Ziel, muss man in der Regel auf Qualität verzichten.
Kosteneinsparungen können sich bei unsachgemäßer Ausführung negativ auf Qualität und Geschwindigkeit auswirken. Ein kostenorientierter Ansatz kann dazu führen, dass sich Teams in den Details verlieren, anstatt das Gesamtbild zu betrachten.

Von der Unternehmensführung klar definierte Prioritäten zu erhalten, wird hier helfen, einen klaren Fokus zu finden: Soll das alte On-Premises Rechenzentrum innerhalb einer bestimmten Frist aufgegeben werden, liegt der Fokus möglicherweise zunächst auf Geschwindigkeit und nicht auf Kosten. Die Ziele und KPIs für einzelne Teams stimmen mit dieser Deadline überein. Im nächsten Quartal werden es dann möglicherweise neue KPIs sein, die sich eher auf die Kosten konzentrieren.

Die Nutzung des Eisernen Dreiecks zeigt allen, worauf sie ihre Bemühungen konzentrieren müssen. Wichtig aber ist, dass so ein Bewusstsein für das Zusammenspiel der Notwendigkeiten und damit der Kosten entsteht – dieses Bewusstsein ist die Grundvoraussetzung für eine Kultur der Verantwortlichkeit.

Teil 2: Kommunikation zwischen Silos

Schritt 1 – Voraussetzungen schaffen

Eine verlockende Version: KI-gestützte Cloud-Kostenoptimierungstools gewinnen aus Daten wichtige Erkenntnisse. Diese optimieren nicht nur die in die Cloud getätigten Investitionen. Sie beeinflussen - dank einer besser fundierten Datengrundlage - darüber hinaus auch kurzfristige Entscheidungen und sogar langfristige Strategien eines Unternehmens positiv. 

Wie aber kann man das eigene Cloud Financial Management KI-tauglich machen? Eine Möglichkeit wäre es, das Cloud Financial Management zuerst einmal nach der FinOps-Methodik zu optimieren. 

FinOps ist ein Betriebsmodell, das Systeme, Best Practices und Kultur kombiniert, um ein fundiertes Verständnis für die Cloud-Kosten eines Unternehmens zu schaffen, dieses stetig zu verbessern und so letztendlich eine Basis zu schaffen, auf der es auch wirklich Sinn macht, über KI nachzudenken. Wie genau wird FinOps umgesetzt? 

Alles ist eine Frage der Kommunikation  

Will man etwas in die Praxis umsetzen, was viele Mitarbeiter oder Bereiche im Unternehmen betrifft, muss man kommunizieren! Das ist sicherlich allgemein gültig, bei FinOps kommt Kommunikation aber deshalb in ganz besonderem Maße zum Tragen, weil die Silos, in denen viele Mitarbeiter vielleicht schon seit langer Zeit unverändert tätig sind, nun aufgebrochen werden sollen. Das ist Teil der Methodik – und darüber muss eben ausgiebig gesprochen werden.

Eine Strategie für eine erfolgreiche Implementierung der FinOps-Methodik muss daher eine gut geplante Top-down-Kommunikation beinhalten, die alle beteiligten Stakeholder und Mitarbeiter umfasst. Frei nach dem Motto „Gutes tun und darüber reden“ müssen den beteiligten Bereichen die Vorteile und Mehrwerte on FinOps vermittelt werden, um sie davon zu überzeugen, sich mit ganzer Kraft und Motivation an der Umsetzung zu beteiligen. Eventuell ist dazu ein Mix von Kommunikationsmitteln erforderlich, wie natürlich E-Mails und SharePoint, aber natürlich, wenn in der entsprechenden Organisation im Einsatz, gerne auch Yammer, Slack oder andere Tools. Auch über die Investition in interne Videos sollte gegebenenfalls nachgedacht werden.

Die Notwendigkeit der Kommunikation erstreckt sich auf alle drei Phasen, in die die FinOps-Umsetzung in der Regel unterteilt ist: Information

Beginnen Sie mit der Erstellung eines Dashboards, auf dem die beteiligten Business Units oder Teams ihre jeweiligen Cloud-Kosten genau einsehen. Es hat sich in der Praxis auch bewährt, eine Gruppe aus je einem Vertreter aus jedem Team zusammenzubringen, um ein Cloud-Kompetenzzentrum zu bilden. Einmal eingerichtet, kann so eine Gruppe in der Regel sehr detaillierte und aussagestarke Einblicke in den gesamten Cloud-Footprint einer Organisation geben.

Optimierung

Die Stakeholder lernen in dieser Phase, Optimierungen zu identifizieren, durchzuführen und zu messen. Also ist es auch notwendig, eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln und Informationskanäle zu etablieren, die die jeweiligen Teams, denen die Stakeholder angehören, über verschiedenen Themenbereiche der Cloud-Kosten und -Nutzung informiert sowie idealerweise auch gleich schult.

Betrieb

Während dieser Phase des Prozesses zur FinOps-Implementierung bewerten die Teams bereits kontinuierlich ihre Geschäftsziele sowie auch die FinOps-Metriken, die sie zum Erreichen dieser Ziele verfolgen. Sie werden dabei die Erfahrung machen, dass es die Umsetzung von FinOps-Praktiken ist, mit denen die Ziele erreicht werden. 

Ganz wichtig: In jeder Phase müssen die Beteiligten wissen, das heißt, durch geeignete Maßnahmen der Kommunikation darüber informiert werden, welche Mehrwerte sie schaffen können, wenn sie nach den FinOps-Empfehlungen handeln. Die Motivation durch die jeweiligen Stakeholder hilft ihnen dabei, sowohl individuell, aber auch in ihren Teams, gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen, die Ziele ihrer Organisation zu erreichen. 

Mangel an Kommunikation: Häufiger, als man denkt

In der Praxis haben wir von SoftwareOne hinsichtlich des Themas Kommunikation eine interessante Erfahrung gemacht: Immer, wenn FinOps-Workshops mit neuen Kunden durchgeführt wurden, konnte man feststellen, dass der Kommunikation erst einmal wenig Bedeutung beigemessen wurde. 

Das hat sich aber in der Regel schnell geändert. Und zwar dadurch, dass die am FinOps-Projekt beteiligen Teams während unserer Workshops festgestellt haben, dass es wesentlich mehr über ihre Umgebung, sprich, Struktur und Arbeitsweise der anderen beteiligten Teile des Unternehmens zu lernen gibt, als sie vorher gedacht hatten. 
Das war besonders immer dann der Fall, wenn ein Teil der Organisation besonders viel Mühe in die Erstellung ihrer Reports oder von notwendigen Dokumenten - wie zum Beispiel strategische Tagging-Richtlinien - investiert hatte und so Sachverhalte aufdeckte, die den anderen vollkommen unbekannt waren. Die Kommunikation intensivierte sich daraufhin und bekam, quasi von selbst, mehr Priorität, als es vorab durch Anordnung der Fall war. 

Diese Priorisierung der Kommunikation wirkte sich aber stets unmittelbar positiv auf den Erfolg des FinOps-Projekts aus.

Teil 3: Zentrale Teams

Wie schafft man Voraussetzungen für KI? Durch Optimierung vorhandener Prozesse

Eine verlockende Version: Aus KI-gestützten Cloud-Kostenoptimierungstools gewonnene Daten liefern wichtige Erkenntnisse, die nicht nur die in die Cloud getätigten Investitionen optimieren, sondern darüber hinaus auch kurzfristige Entscheidungen und sogar langfristige Strategien eines Unternehmens – dank einer besser fundierten Datengrundlage - positiv beeinflussen.
Wie aber kann man das eigene Cloud Financial Management KI-tauglich machen? Eine Möglichkeit wäre es, dass Cloud Financial Management zuerst einmal nach der FinOps-Methodik zu optimieren. 

FinOps ist ein Betriebsmodell, das Systeme, Best Practices und Kultur kombiniert, um ein fundiertes Verständnis für die Cloud-Kosten eines Unternehmens zu schaffen, dieses stetig zu verbessern und so letztendlich eine Basis zu schaffen, auf der es auch wirklich Sinn macht, über KI nachzudenken. Wie genau wird FinOps umgesetzt? 

Der Faktor Mensch: Orientierung am Erfolg eines eigens gegründeten Teams

FinOps ist eine eigene Disziplin der Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten mit Unterstützung einer zentralen Best-Practices-Gruppe die Verantwortung für ihre eigene Cloud-Nutzung übernehmen: FinOps fördert eine Kultur der gemeinsamen Verantwortlichkeit. Diese Best Practices-Gruppe heißt in der FinOps-Methodik „zentrales FinOps-Team.“ 
Wenn im Rahmen der Planung eines FinOps-Projekts erstmals die Forderung nach der Bildung von „zentralen FinOps-Teams“ auftaucht, ist die Reaktion in den meisten Chefetagen leicht vorhersehbar. Es wird die Befürchtung geäußert, dass die Bildung neuer Teams Kosten verursacht.  

Diese Feststellung entbehrt zwar nicht einer gewissen Grundlage, allerdings wird sich diese Investition im Endeffekt in jedem Unternehmen vollkommen anders darstellen: Entscheidend ist der FinOps-Wirkungsgrad, den das Team hat. Warum ist dieser Wirkungsgrad unterschiedlich? 

Weil FinOps-Teams in der einen Organisationen bereits eine funktionale Rolle im Sinne des Cloud Financial Managements spielen können, in den meisten anderen der Fokus der Tätigkeit des Teams aber anfangs eher noch auf der Überzeugungsarbeit hinsichtlich einer FinOps-Umsetzung gelegt werden muss: Denn es ist aller Erfahrung nach eher unwahrscheinlich, dass Finance, IT, Beschaffung, DevOps und Security – in Bezug auf FinOps – bereits an einem Strang ziehen. 

Im Idealfall wird das FinOps-Team mit den Befürwortern der Neuaufstellung des Cloud Financial Management nach FinOps Hand in Hand arbeiten, um in allen beteiligten Abteilungen die neue Methodik massiv zu bewerben; oder die Kolleginnen und Kollegen, wie man im angelsächsischen Sprachraum gerne sagt, zu „evangelisieren“. 
Dazu zählen neben den oben genannten Abteilungen natürlich generell alle Personen, die in irgendeiner Form in der Cloud Geld ausgeben. Je nach Größe und Komplexität des Unternehmens kann diese Anzahl sehr hoch sein und es sich durchaus um ein entsprechend ambitioniertes Vorhaben handeln.  

Wie baut man ein zentrales FinOps-Team auf? 

SoftwareOne bietet mit FinOps Discovery ein Starter Pack für die Implementierung von FinOps an, das auf den Erfahrungen einer Vielzahl von Projekten beruht und natürlich auch Anleitungen zu diesem wichtigen Schritt beinhaltet. Danach werden zunächst einmal Workshops veranstaltet, zu denen Vertreter aller verschiedenen Interessengruppen eingeladen werden. Ziel dieser Treffen ist es, Lücken in den aktuellen Strategien zu identifizieren und die Bereiche zu priorisieren, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. 

Eine konkrete Erfahrung aus der Praxis illustriert dabei, wie wichtig es ist, auf diesem Wege alle internen Stakeholder mit ins Boot zu holen. SoftwareOne hat während solcher Einstiegs-Workshops Hunderte von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Kundenunternehmen befragt. Im Durchschnitt zeigten sich 55% aller Befragten, also mehr als die Hälfte, nicht mit der Art von Lösungen, die ihr Unternehmen für Cloud-spezifische Herausforderungen in die Wege geleitet hatte, einverstanden. Gelingt es hier nicht, die Quote der Skeptiker durch überzeugende Information und Kommunikation signifikant zu senken, ist es unmöglich, FinOps erfolgreich zu implementieren und das Cloud Financial Management in den Griff zu bekommen.  

Allen Beteiligten muss klar werden: Wenn die einzelnen Teams weiter in ihren Silos arbeiten, fehlt ihnen eine ganzheitliche Sicht auf Ausgaben und Nutzung. Damit aber ist es unmöglich, den Wert der Cloud-Investitionen zu maximieren und in der Folge, die immensen Vorteile der Cloud voll auszuschöpfen.  

Die Vorhaben, Silos aufzubrechen und ein erfolgreiches Cloud-Financial Management zu etablieren, bedingen sich also gegenseitig. Genau deshalb müssen nicht einmal neue Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter eingestellt werden, um ein zentrales FinOps-Team zu bilden: Idealerweise besteht die neue Gruppe aus Mitgliedern der bisherigen, auf ihre ganz bestimmten Aufgabenbereiche beschränkten Abteilungen. 

Um das für eine ganzheitliche Sicht auf Ausgaben und Nutzung der Cloud und damit jegliche Optimierung unerlässliche Bewusstsein dafür herauszubilden, dass wirklich jeder Einzelne Verantwortung trägt, müssen Stakeholder folgender Bereiche in die neue, zentrale FinOps-Gruppe mit einbezogen werden: IT, Engineering/DevOps, die Geschäftsleitung, Finance, Beschaffung und natürlich alle anderen Fachleute für die Thematik Cloud-Provider sowie Lösungen zur Cloud-Verwaltung. 

Wie viele Personen sollte das zentrale FinOps-Team umfassen? 

Nach einer Empfehlung der FinOps Foundation sollte ein durchschnittliches FinOps-Team aus sieben Personen bestehen. Diese Zahl ist ein Richtwert aus Erfahrungen, allerdings nicht in Stein gemeißelt: Viel wichtiger ist es, sicherzustellen, dass wirklich alle Stakeholder des jeweiligen Unternehmens vertreten sind! Diese Stakeholder sollten genug Zeit bekommen, um ihre aktuellen und zukünftigen Initiativen zu diskutieren. So können beispielsweise Ingenieure und Entwickler ihre Roadmaps in das FinOps-Team einbringen. Auf dieser Basis könnte das FinOps-Team die Geschäftsleitung dabei unterstützen, KPIs auf der Grundlage der tatsächlichen geschäftlichen, finanziellen und technologischen Ziele zu definieren. Wenn sich alle an einer gemeinsamen Vision ausrichten, können sie effektiver kommunizieren und das Cloud Financial Management innerhalb der gesamten Organisation zu der Priorität machen, die für eine kontinuierliche Optimierung der Cloud-Investitionen notwendig ist. 

Fazit: Ideal ist das abteilungs- und damit funktionsübergreifende, zentrale FinOps-Team 

Durch den Aufbau eines funktionsübergreifenden FinOps-Teams können effiziente Feedbackschleifen etabliert sowie direkte, wie auch geteilte Kosten angemessen zugewiesen werden. Auf diese Weise werden Cloud-Ausgaben transparent. Ist dies erst erreicht, können Abweichungsanalysen gefahren werden, um den Abteilungen auf die Spur zu kommen, deren Ausgaben unkontrolliert erfolgen und damit in der Regel zu hoch sind.  

Ein konkretes Beispiel: Schalten Entwicklungsteams nicht verwendete Dienste wieder ab? Oder identifiziert das Engineering eigentlich statische Workloads, die als reservierte Instanzen wesentlich kostengünstiger wären? 

Diese Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen – je nach Unternehmen stehen andere Fragestellungen oder Prozesse im Fokus. Damit sie vollumfänglich identifiziert werden können, ist eine richtige Zusammensetzung und damit wirksame Ausrichtung des zentralen FinOps-Teams unerlässlich – denn auf dem Faktor Mensch beruht letztendlich:

• die effiziente Umsetzung der FinOps-Methodik und damit 
• der Erfolg des Cloud Financial Managements sowie 
• die Schaffung idealer Voraussetzungen für die Einführung von KI.  

Teil 4: Optimierung

Eine verlockende Version: Aus KI-gestützten Cloud-Kostenoptimierungstools gewonnene Daten liefern wichtige Erkenntnisse, die nicht nur die in die Cloud getätigten Investitionen optimieren, sondern darüber hinaus auch kurzfristige Entscheidungen und sogar langfristige Strategien eines Unternehmens – dank einer besser fundierten Datengrundlage - positiv beeinflussen.
Wie aber kann man das eigene Cloud Financial Management KI-tauglich machen? Eine Möglichkeit wäre es, das Cloud Financial Management zuerst einmal nach der FinOps-Methodik zu optimieren.

FinOps ist ein Betriebsmodell, das Systeme, Best Practices und Kultur kombiniert, um ein fundiertes Verständnis für die Cloud-Kosten eines Unternehmens zu schaffen, dieses stetig zu verbessern und so letztendlich eine Basis zu schaffen, auf der es auch wirklich Sinn macht, über KI nachzudenken. Wie genau wird FinOps umgesetzt? Ein Teil davon ist kontinuierliche Optimierung.

FinOps – Kontinuierliche Optimierung

Kontinuierliche Optimierung findet im Kontext von FinOps auf mehreren Ebenen statt.

Eine Ebene ist die Geschwindigkeit, mit der sich die Cloud-Technologie wandelt. Eine Migration in diesem Bereich kann beispielsweise mit einem „Lift and Shift“ beginnen. Anschließend kann man Anwendungen mit Cloud-nativen Diensten und Containern modernisieren. Wer aber kann genau vorhersagen, was dann die Zukunft bringt? Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Cloud erfordert daher eine genau angepasste Modifizierung der FinOps-Strategien und der damit einhergehenden Kommunikation und den entsprechenden Schulungen – eben eine kontinuierliche Optimierung.

Kontinuierliche Optimierung findet neben der technologischen jedoch auch auf anderen Ebenen statt. Themen sind hier ebenso die Kommunikation, das Buy-In von Führungskräften oder die Schaffung von Mehrwerten hinsichtlich der bestehenden Prozesse. Fazit: FinOps ist keine Methodik, die einmal aufgesetzt wird und dann genau so bis in ferne Zukunft läuft. Soll FinOps in einem Unternehmen Cloud-Nutzung und Kosten im Laufe der Zeit dauerhaft optimieren, dann ist dazu eine stetige Anpassung, sprich kontinuierliche Optimierung der Praxis erforderlich. 

Ein konkretes Beispiel für die kontinuierliche Optimierung von FinOps ist die Dimensionierung von Cloud-Ressourcen; Stichwort: Right Sizing und auch Right-Costing. Beides sind wichtige Methoden zur kontinuierlichen Optimierung der FinOps Praxis und damit der Nutzung der Cloud-Umgebung. Warum? 
Die richtige Dimensionierung von Ressourcen ist in der Regel ein eher technischer Prozess, der die Spezifikationen jeder in der IT-Umgebung ausgeführten Ressource berücksichtigt und dann die bestmögliche Konfiguration sucht, die diese Arbeitslast unterstützt. 

In der Praxis finden sich folgende Beispiele für Right-Sizing: 

• Die Auswahl des richtigen Rechenzentrums und der optimalen Konfigurationen für die Workloads unter Berücksichtigung der finanziellen Auswirkungen und der tatsächlichen Auslastung virtueller Maschinen; 
• Das Suchen und Entfernen nicht mehr in Nutzung befindlicher Cloud-Ressourcen, die zwar Geld kosten, dabei aber keinen klaren Nutzen bringen.; 
• Modernisierungsinitiativen, die sicherstellen, dass mit dem investierten Budget die größtmögliche Effizienz sowie der höchstmögliche ROI erzielt werden; 
• Es sollte evaluiert werden, ob ein Rechenzentrum in einer anderen, geografischen Region bestimmte Workloads ohne erhebliche Kompromisse effizienter bewältigen kann; 
• Elastische Right-Sizing-Prozesse sollten automatisiert werden, um sicherzustellen, dass nur Anwendungen und Ressourcen ausgeführt werden, die im Moment auch benötigt werden; 
• Der Einsatz von automatischen On/Off-Prozesse für Anwendungen, die nicht ständig verwendet werden; 
• Wichtig ist es auch, die eigene Kalkulation aktuell zu halten, um aus der Vielzahl der verfügbaren, kommerziellen Ressourcen die besten Angebote für Cloud-Lösungen und -Software zu identifizieren. 

Oder auch für Right-Costing: 

• Kosten können gesenkt werden, indem lokale Lizenzen in die Cloud übertragen oder ungenutzte Lösungen entfernt werden;  
• Wichtig sind Verhandlungen über Rabatte oder volumenbasierte Preise mit dem jeweiligen Cloud-Provider; 
• Oft lassen sich 50 % bis 70 % gegenüber den Listenpreisen mit reservierten Instanzen für Services sparen, die regelmäßig ausgeführt werden; 
• Wichtig ist auch das Entwickeln und Nutzen von Sparplänen.  

Die Cloud-Hyperscaler – AWS, Google Cloud und Microsoft Azure – ändern häufig ihre Kostenmodelle. Damit ändern sich oftmals nicht nur die Preise, sondern auch ganze Beschaffungsvoraussetzungen. Zur FinOps-Praxis gehört es, hier auf dem Laufenden zu bleiben, um auch hinsichtlich dieser Konditionen eine kontinuierliche Optimierung zu realisieren.

Teil 5: Zusammenarbeit

Eine verlockende Version: Aus KI-gestützten Cloud-Kostenoptimierungstools gewonnene Daten liefern wichtige Erkenntnisse, die nicht nur die in die Cloud getätigten Investitionen optimieren, sondern darüber hinaus auch kurzfristige Entscheidungen und sogar langfristige Strategien eines Unternehmens – dank einer besser fundierten Datengrundlage - positiv beeinflussen.

Wie aber kann man das eigene Cloud Financial Management KI-tauglich machen? Eine Möglichkeit wäre es, dass Cloud Financial Management zuerst einmal nach der FinOps-Methodik zu optimieren.

FinOps ist ein Betriebsmodell, das Systeme, Best Practices und Kultur kombiniert, um ein fundiertes Verständnis für die Cloud-Kosten eines Unternehmens zu schaffen, dieses stetig zu verbessern und so letztendlich eine Basis zu schaffen, auf der es auch wirklich Sinn macht, über KI nachzudenken.

Wie genau wird FinOps umgesetzt? Ein wichtiger Teil davon ist eine absolut neue Art der Zusammenarbeit im Unternehmen – weg vom Silo-Denken!

Was ist im FinOps-Kontext die Besonderheit hinsichtlich „Zusammenarbeit“?

Der letzte Teil dieser Blogartikelreihe – die Bedeutung von Zusammenarbeit im Kontext von FinOps – fasst die Ergebnisse der vorherigen Artikel, die sich unter anderem mit der Bedeutung von „Zentralen Teams“ und „Kommunikation“ im Zusammenhang mit FinOps-Projekten befasst haben, quasi zusammen.

Immer unter dem Gesichtspunkt, dass die FinOps-Umsetzung die Kultur im Unternehmen in eine Richtung ändern muss: Bereiche, die bisher in Silos für sich allein tätig waren, suchen für das Cloud Financial Management nun gezielt den Austausch mit anderen „Silos“ und erzeugen Synergien, mit denen Cloud-Kosten in den Griff gebracht werden, die Vorteile der Cloud – Geschwindigkeit, Agilität und Innovation – aber weiter voll ausgeschöpft werden können.

Wie kommt Zusammenarbeit im Sinne von FinOps zustande?

Die Qualität der Zusammenarbeit beim Cloud Financial Management nach FinOps hängt von vielen Faktoren ab. Sobald man leitende Mitarbeiter als Befürworter von FinOps gewonnen hat, die zudem die Bedeutung von FinOps stetig kommunizieren, sowie ein zentrales Team aufgestellt ist, das in der Praxis das Projekt weiter „evangelisiert“, wird es immer wahrscheinlicher, dass aus verschiedenen Abteilungen unterschiedlichste Rollen zusammenarbeiten.

Das ist natürlich einfacher gesagt als getan. Einzelne Business Units haben unterschiedliche KPIs und wenig Anlass, darüber mit anderen Gruppen zu kommunizieren. Diese KPIs ermutigen sie zudem dazu, eigenständig Entscheidungen zu treffen, was zu den besagten Ineffizienzen führt. Die entsprechenden Teams verwenden zudem oft bereits verschiedene Tools zur Kostenoptimierung, mit denen sie dann auch die eigenen Cloud-Aktivitäten abbilden möchten. Das hilft dem gesamten Projekt der Implementierung eines effizienten, weil einheitlichen Cloud Financial Managements natürlich nicht: Einzelne Tools und isolierte Teams zur Optimierung der Cloud-Ausgaben waren ja genau der Ausgangspunkt der Überlegungen zu einer Vereinheitlichung des Cloud Financial Managements durch eine innovative Methodik wie FinOps.

Tipps für die Praxis

SoftwareOne beginnt FinOps-Projekte bei Kunden in der Regel mit Workshops, um alle Beteiligten ins Boot zu holen. Während dieser Workshops wurden bislang Hunderte von Personen befragt und festgestellt, dass im Durchschnitt 55 % der Befragten mit den Antworten, die ihr Unternehmen auf Cloud-Fragestellungen gibt, nicht einverstanden sind. Es ist aber unmöglich, mit FinOps erfolgreich zu sein, wenn einzelne Gruppen unterschiedliche Auffassungen zum Thema Cloud vertreten und nicht sicher sind, wie diese Technologie dazu beitragen kann, sowohl ihre individuellen Ziele, wie auch die ihrer Organisation zu erreichen.

Die Praxis hat gezeigt, dass man die besten Ergebnisse dann erzielen kann, wenn Teams miteinander kommunizieren und eine einheitliche Sicht darauf haben, wie sie Geld in der Cloud ausgeben. Der erste Schritt besteht deshalb nach Möglichkeit darin, alle in eben solchen Workshop zusammenzubringen, um zu vergleichen, wo wer zu diesem Zeitpunkt jeweils steht, um sich dann an gemeinsam erarbeiteten FinOps-Zielen auszurichten. Wenn man es den verschiedenen Teams durch die Schaffung solcher Plattformen wie etwa Workshops erleichtert, zusammenzuarbeiten, schafft man einen wirklich starken Ausgangspunkt für den Erfolg eines FinOps-Projekts. 

Blogartikelreihe Cloud Financial Management & KI: Ein Fazit

Mit KI ist es wie mit allen anderen Technologien auch.

Ein Beispiel: Ein Außenbordmotor, der nur auf das Heck eines Bootes aufgesteckt wird, verleiht in der Regel mehr Geschwindigkeit oder aber eine stete Fortbewegung, die von Rudern oder Segeln unabhängig ist – je nach Zielsetzung.

Das funktioniert aber nur, wenn das Wasserfahrzeug, das mit dem Motor bestückt werden soll, auch wirklich dafür geeignet ist. Bleiben die Segel gesetzt, würde das die Fahrt bremsen; ein Floß ohne Bordwand würde überflutet werden; ein zu schwaches Boot mit zu großem Motor würde gar kentern und sinken: Der Außenborder wäre dann nichts als eine teure Fehlinvestition mit hohen Collateral-Kosten.

Nun zur KI: KI-Lösungen sind in vielen Bereichen eigentlich das Non-Plus-Ultra. Werden sie nicht so schnell wie möglich in Betracht gezogen, drohen Wettbewerbsnachteile – so wie hier, durch zu hohe Cloud-Kosten.

Doch es ist eben wie bei dem Außenborder: Die Voraussetzungen müssen stimmen. Im Unternehmen sollten sich Verantwortliche daher auf keinen Fall drängen lassen und unbedingt darauf bestehen, die Gegebenheiten und damit die Anforderungen und notwendigen Optimierungen genau zu prüfen.

Etwa ob, wie in diesem Falle, ihr Cloud Financial Management-„Schiff“ vor der Anschaffung eines „KI-Beschleunigers“ erst einmal fit gemacht werden muss. So wie hier durch FinOps - um den KI-Einsatz auf einer modernen Grundlage auch von Anfang an zu einem 100prozentigen Erfolg werden zu lassen. Das ist ungemein wichtig: Aller Erfahrung nach haben die Verantwortlichen an solchen Punkten keinen zweiten Versuch.