IT-Vertrags- und Lizenzmanagement in M&A-Transaktionen – Herausforderungen, Strategien, und Optimierung

Ihre IT-Landschaft bildet das Herzstück Ihres Unternehmens. Sie befeuert Innovationen, steigert die Effizienz und ermöglicht es, den ständig wechselnden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Doch was geschieht, wenn Ihr Unternehmen durch M&As, also Fusionen, Übernahmen, Ausgliederungen oder anderen Formen geschäftlicher Umstrukturierungen selbst in einen massiven Wandel gerät? Eine neue Reihe von Blogartikeln beleuchtet Herausforderungen, Strategien und Lösungsansätze für das Management IT-naher Verträge und der dazugehörigen Lizenzierung. Zudem werden die Chancen aufgezeigt, die M&As bieten, um alte Strukturen zu optimieren.  

Teil 1: Lösungsansätze für effektives IT-Vertrags- und Lizenzmanagement
Teil 2: Technische und Vertragliche Strategien 

Teil 1: Lösungsansätze für effektives IT-Vertrags- und Lizenzmanagement 

Veränderung ist die einzige Konstante.

In diesem Kontext spielt die IT nicht nur eine technische, sondern auch eine vertragliche und lizenzrechtliche Schlüsselrolle. Die richtige Strategie für Ihre IT-Verträge ist daher von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass gerade diese Schlüsselthemen nicht zu vermeidbaren Kostensteigerungen oder gar zum Versagen Ihres Vorhabens führen.

Die Welt der IT-Verträge und Lizenzen ist umfangreich und komplex, aber mit der richtigen Strategie können Sie diese Herausforderungen erfolgreich meistern und die Chancen, die Veränderungen mit sich bringen, optimal nutzen.

M&A-Transaktionen bergen erhebliche Risiken für die IT:

• Vertragsrechtliche Herausforderungen: Beschränkungen in IT-Verträgen, wie das Verbot von Transition Service Agreements (TSAs), Vertragszuweisungen und Lizenztransfers, gefährden aktiv M&A-Strategien und führen zu rechtlichen Auseinandersetzungen und finanziellen Belastungen.
• Operative Ausfälle: In Cloud-Umgebungen wie bei Microsoft Tenants, wo vertragliche und technische Abhängigkeiten eng miteinander verknüpft sind, können Fehler rasch zu Dienstausfällen und Betriebsunterbrechungen führen.
• Finanzielle Belastungen: Neben möglichen Strafgebühren und Prozessaufwänden entstehen ungeplante Mehrkosten durch Vertragsanpassungen, verschlechterte Konditionen und Dissynergien. Dieses aggregierte Risiko über alle betroffenen IT-Vertragspartner hinweg bleibt hoch.
• Reputationsgefährdung: Öffentlich bekannt gewordene Verstöße beeinträchtigen das Vertrauen von Schlüssel-Stakeholdern und könnten langfristigen Schaden für die Unternehmensmarke bedeuten.
• Strategische Verzögerungen: Restriktive IT-Verträge komplizieren laufende Migrations- und Transformationsstrategien und könnten in Extremfällen sogar eine teure Rückabwicklung erzwingen.

Sowohl rechtliche als auch finanzielle Konsequenzen stellen ein erhebliches Risiko für den langfristigen Erfolg eines M&A-Projekts dar. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, diese Risiken frühzeitig zu erkennen und in die Planung einzukalkulieren, um sie proaktiv zu bewältigen und den Projekterfolg sicherzustellen. 

Der Dreiklang 

Nicht nur am Day-1 einer M&A-Transaktion sind vertragliche und lizenzrechtliche Fragen ebenso kritisch wie die technische Infrastruktur, sondern auch danach, bis die technische Migration komplett abgeschlossen ist. Die generelle Ausrichtung muss drei Kernziele berücksichtigen: 

• Business Continuity 
• Risikosteuerung 
• Kostenoptimierung 

Ein Fehltritt in einem dieser Bereiche kann nicht nur Mehrkosten verursachen, sondern auch das gesamte Unterfangen gefährden. 

Die Herausforderungen bei M&A-Transaktionen: Ein vielschichtiges Umfeld 

Das Management von IT-Verträgen und Lizenzen in M&A-Szenarien wirft vielschichtige und zumeist komplexe Herausforderungen auf, die weit über die Grenzen einer bloßen Vertragsanpassung hinausgehen.

• Unvollständige Vertragsdaten: Nicht selten fehlen essentielle Vertragsdaten oder gültige Vertragsdokumente, die die frühzeitige Umsetzung notweniger Maßnahmen empfindlich stören.
• Komplexität der IT-Vertragslandschaft: Die detaillierte Natur vieler IT-Verträge erfordert eine akribische Analyse, um sicherzustellen, dass alle Anforderungen der neuen IT-Struktur ordnungsgemäß abgedeckt sind.
• Zeitliche Restriktionen: M&A-Transaktionen unterliegen einem engen Zeitrahmen. Jegliche Verzögerungen können nicht nur operative, sondern auch hohe finanzielle Nachteile nach sich ziehen.
• Ressourcenengpässe: Änderungen in Verträgen benötigen ebenso Ressourcen wie die Ermittlung des Bedarfs. Und diese vorhandenen Ressourcen sind in der Regel schon anderweitig verplant.
• Unbekannte Anforderungen an IT-Strategie und -Bedarf: Die Unklarheit über die zukünftige IT-Ausrichtung verursacht Unsicherheit in der Vertragsanpassung und erfordert flexible, risikobewusste Strategien.
• Vertragliche Regulierungen zwischen Käufer und Verkäufer: Zusätzliche Herausforderungen entstehen, wenn die IT-relevanten Vereinbarungen im M&A-Deal selbst nur unzureichend definiert oder gar nicht vorhanden sind. Hier sind sowohl der Kostenträger als auch Haftungsfragen vor dem zeitlichen Hintergrund oft nicht klar geregelt. 

Diese Gesamtbetrachtung verdeutlicht die wachsende Komplexität der Herausforderungen, die einer erfolgreichen Transformation der IT in M&A-Projekten im Wege stehen. 

Lösungsansätze für erfolgreiche IT-Verträge in M&A-Transaktionen: 

Eine erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen im Bereich IT-Verträge und Lizenzen während M&A-Transaktionen erfordert eine systematische Herangehensweise. Dabei ist es entscheidend, ein gewisses Maß an Flexibilität zu berücksichtigen, da sich die Deal-Parameter auch kurz vor Day-1 noch ändern können. Diese Schlüsselstrategien helfen Ihnen, diese Dynamik zu bewältigen: 

1. Dealstruktur 
   Beginnen Sie mit einer umfassenden Betrachtung des Deals. Dies ist besonders wichtig, da M&A-Transaktionen oft mit komplexen Strukturen einhergehen, wie beispielsweise gleichzeitigen Ausgliederungen oder der Gründung temporärer Übergangsgesellschaften (z.B. "RemainCo". Es ist auch möglich, dass Gesellschaften ohne relevante IT-Assets erworben werden, wenn diese zuvor in andere Unternehmen transferiert wurden. 
   
   
2. Scoping: 
   Wenn die Dealstruktur erstmal verstanden ist, geht es um den Umfang der IT-Verträge und Lizenzen, die von der Transaktion direkt oder auch indirekt betroffen sind, unabhängig davon, ob sie lokal oder zentral verwaltet werden. Dies beinhaltet die Identifizierung von Verträgen, Standorten, Infrastrukturen, Anwendungen, Benutzern und den Vertragsparteien. 
   Klären Sie unbedingt klar und umfassend, wer welche Aspekte projektseitig lokal oder zentral verantwortet und umsetzt. Dies gewährleistet eine klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten und reduziert das Risiko, dass Verträge und notwendige Maßnahmen übersehen werden. 
   
   
3. Priorisierung: 
   Die Priorisierung erfolgt in der Regel nach Softwareanbietern, da der Begriff "Vertrag" gerade bei Lizenzen nicht immer eindeutig ist. Dies hilft, die Verhandlungsmasse gegenüber den Anbietern zu konsolidieren und verhindert parallele Verhandlungen mit dem gleichen Anbieter, was die Verhandlungsposition verbessert und Prozessaufwände reduziert. 
   
   
4. Start kritischer ad-hoc Aktivitäten: 
   Identifizieren Sie kritische Aktivitäten, die unmittelbare Aufmerksamkeit erfordern. Dies kann die Sicherstellung von Geschäftskontinuität, die Bewältigung finanziell kritischer Aspekte oder die Vorbereitung auf anstehende Vertragsverlängerungen umfassen. 
   
   
5. Frühzeitige Einbindung der Stakeholder: 
   Holen Sie frühzeitig alle relevanten Stakeholder ab, darunter das übergeordnete M&A-Projektteam und anknüpfende Workstreams, IT-Bedarfsträger, Vertragsinhaber, Strategischen Einkauf, Vertragsmanagement, Lizenzmanagement, Datenschutzbeauftragte, IT-Security und Rechtsabteilung. Dies stellt sicher, dass alle wichtigen Perspektiven und Interessen frühzeitig berücksichtigt werden. 
   
   
6. Bewertung und Definition von Vereinbarungen (zwischen Käufer, Objekt und Verkäufer): 
   Klären Sie die IT-relevanten Vereinbarungen (z. B. im SPA oder TSA) zwischen Käufer, dem gehandelten Objekt und Verkäufer. Dies ist entscheidend, um Kostenträger und Haftungsfragen klar zu regeln, insbesondere wenn die IT-bezogenen Vereinbarungen im M&A-Deal nicht ausreichend definiert sind. 
   
   
7. Definition eines Aktionsplans: 
   Sobald die Ausgangslage, der Scope und die Ziele für alle Beteiligten klar sind, entwickeln Sie einen klaren Aktionsplan (u.a. pro Anbieter), der die Schritte zur Umsetzung der notwendigen Anpassungen detailliert beschreibt. 
   
   
8. Bewertung und Schätzung der neuen Kostensituation: 
   Der Prozess zur Bewertung der finanziellen Auswirkungen im Vergleich zur aktuellen Situation beginnt mit einer groben Abschätzung der Kosten während des Scopings und wird im Laufe des Projekts immer präziser. Ziel ist es, eine fundierte finanzielle Planung der IT zu ermöglichen, ausreichende Ressourcen sicherzustellen und sicherzustellen, dass die geplanten Änderungen nicht unerwartet zu steigenden Betriebskosten führen und dass das Unternehmen finanziell gut auf die Veränderungen vorbereitet ist. Dieser Schritt ist von besonderem Interesse für das Controlling, da er dazu beiträgt, finanzielle Risiken zu minimieren und die finanzielle Nachhaltigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. 
   
   
9. Projektmethodik: 
    Eine agile und flexible Projektmethodik ist entscheidend, um IT-Verträge in M&A-Transaktionen erfolgreich zu managen, da die Deal-Parameter oft ein "Moving Target" sind. Dies erfordert eine klare Organisation, proaktives Risiko- und Change-Management sowie die Anwendung bewährter Tools und Ansätze, um sicherzustellen, dass das Projekt flexibel und anpassungsfähig bleibt. 

Fazit und Ausblick 

Mergers & Acquisitions (M&A) sind komplexe Unterfangen, die sorgfältige Planung in allen Phasen erfordern. Ein besonders wertvolles Instrument hierbei sind Clean-Rooms während der Due Diligence Phase. Diese sicheren Umgebungen ermöglichen nicht nur den vertraulichen Austausch von Daten zwischen Käufer und Verkäufer, sondern können bereits genutzt werden, um die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Day-1 und folgende Migrationsstrategien zu schaffen. Durch frühzeitiges Identifizieren von Synergien, Risiken und Optimierungspotenzialen können Unternehmen schon im Vorfeld der eigentlichen Transaktion wesentliche Schritte zur Integration und Effizienzsteigerung planen. 

Dies legt den Grundstein für die nächsten Phasen im M&A-Prozess, die in den beiden weiteren Teilen dieser Reihe von Blogartikeln ausführlicher besprochen werden. Hier werden Themen wie Migrationsstrategien im ITAM-Bereich, sowie die Organisation und Durchführung der ersten Tage und Wochen nach dem Day-1 im Mittelpunkt stehen.  

Aber schon jetzt ist klar: Sorgfältige Vorbereitung und ein strukturierter Ablauf von der Due Diligence bis zum Day-2 sind der Schlüssel zu Risikominimierung und Kosteneffizienz für alle Beteiligten. Erfahrung auf vielen verschiedenen Feldern ist gefragt: Auf der einen Seite darf kein Detail außer Acht gelassen werden, um Fehler mit unabsehbaren Folgen zu vermeiden. Andererseits muss der Blick stets auch darauf gerichtet zu sein, die Chancen einer jeden Umstrukturierung auch tatsächlich zu nutzen. 

Die Experten der M&A Advisory Services von SoftwareOne haben diese Expertise.

Teil 2: Technische und Vertragliche Strategien 

Strategische Harmonisierung: Der Schlüssel zu erfolgreichen IT-Transformationen in M&A

Der zweite Teil unserer Artikelserie widmet sich der detaillierten Betrachtung des Zusammenspiels von technischen und vertraglichen Migrationsstrategien bei M&A-Transaktionen. Die reibungslose Integration dieser beiden Komponenten ist für den Erfolg einer M&A-Transaktion entscheidend. Die technische Strategie ist in der Regel führend und gibt die Richtung vor, während auf vertraglicher Ebene ein komplexes Geflecht aus Rahmenverträgen, Dienstleistungsvereinbarungen und Softwarelizenzen gemeistert werden muss.

Eine strategische Harmonie zwischen diesen Bereichen zu etablieren, ist nicht nur wünschenswert, sondern zwingend notwendig, um eine effektive und problemfreie Migration sicherzustellen. Fehlt es an dieser Synchronisation, stehen Unternehmen vor finanziellen Verlusten und rechtlichen wie operativen Hürden, die die IT-Transformation in ihrem Kern bedrohen könnten. 

Verschiedene Pfade, ein Ziel: Migrationsstrategien im Überblick

M&A-Transaktionen erfordern eine detaillierte Planung und Ausführung von Migrationsstrategien, die in zwei Hauptkategorien fallen: Technische und vertragliche Migrationsstrategien. Jenseits der technischen Möglichkeiten wie Lift-and-Shift sowie Replatforming, lassen sich diese Strategien auf grundlegende Unterschiede herunterbrechen.

Technische Migrationsstrategien

• "Retain As-Is/ Optimize/ Modernize": Hierbei bleibt die IT-Komponente grundsätzlich unverändert und wird in ihrer aktuellen Form beibehalten oder zumindest auf aktuellen Stand gebracht. Dies minimiert die Störung des Betriebs und ist kostenbewusst, birgt jedoch das Risiko, veraltete Systeme zu übernehmen und zukünftige Integrationsprobleme zu schaffen. Hier finden sich bspw. eine Vielzahl der klassischen Client-Applikationen wieder.
• "Consolidate": Diese Strategie zielt insbesondere auf Übernahmen ab, bei denen mehrere Systeme, Anwendungen oder Dienste zu einem einzigen, effizienteren und oft kostengünstigeren System zusammengeführt werden. Das kann bedeuten, doppelte Funktionen zu eliminieren und Ressourcen zu bündeln, um so Synergien zu realisieren und Kosten zu senken.
• "Transfer": Diese Strategie verfolgt das Ziel, IT-Systeme und -Dienste direkt von einem Unternehmen zum anderen zu übertragen. Die Lösung wird also von der anderen Seite nicht (länger) genutzt. Um operative Risiken zu vermeiden, erfordert diese Strategie daher eine sorgfältige Prüfung und Koordination.
• "Copy/ Duplicate": Eine Kopie des IT-Assets wird erstellt und in die neue Umgebung verschoben, da sie von beiden Seiten genutzt wird. Allgemein spricht man hier von einer sogenannten Dissynergie, da sich durch die Trennung bzw. Duplikation auch der IT-Bedarf erhöht.
• "New/ Replace": Wenn die aktuelle Lösung durch eine neue oder eine andere bereits existierende, bspw. von einem anderen Anbieter, abgelöst werden soll ("Replace"), geht das zwar auch mit Dissynergien einher, ist aber auch technisch aufwändiger und damit wohl die projektseitig kostspieligste Option. Gerade bei Legacy-Umgebung kann dies aber mittelfristig die sinnvollere Option sein.
• "Retire/ Terminate": Alte Systeme und Anwendungen werden außer Betrieb genommen, wenn diese bereits heute kaum noch genutzt werden. Ähnlich wie bei Transfer erfordert diese Strategie eine sorgfältige Prüfung und Koordination, um Datenverlust und Betriebsunterbrechungen zu vermeiden - nur eben auf der anderen Seite.
• Data Transfer: Neben den Kernstrategien spielt der reine Transfer von Daten eine fundamentale Rolle in der technischen M&A-Landschaft. Dies beinhaltet die reine Migration von Daten, unabhängig von IT-System oder Applikation. Hierbei sind die Sicherheit und Integrität der Daten von höchster Wichtigkeit, um Compliance-Standards zu erfüllen und Datenverlust zu vermeiden.

Vertragliche Migrationsstrategien

• "Retain As-Is": Verträge und Lizenzen bleiben nach der Transaktion unverändert beim derzeitigen Vertragsinhaber, egal ob Käufer, Verkäufer oder die ausgegliederte Organisation. Dies ist oft der einfachste Weg, kann aber langfristige strategische Nachteile haben, wenn die Verträge nicht den neuen Geschäftszielen entsprechen.
• Transfer: Hierbei werden nicht ganze Verträge übertragen, sondern einzelne Lizenzen von einer Gesellschaft auf eine andere. Allerdings sollte hier beachtet werden, dass buchhalterisch nur Kauflizenzen und keine Abonnements oder notwendigen Wartungsverträge übertragen werden können und meist noch geklärt werden muss, unter welchem Vertrag diese am Zielort untergeordnet werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um bereits abgeschriebene Assets handelt.
• Assign: Im Gegensatz zum Transfer einzelner Lizenzen, werden bei der Umschreibung ganzer Verträge alle Rechten und Pflichten übertragen. Dies inkludiert neben den beschafften Nutzungsrechten alle vertraglichen oder eben auch lizenzrechtlichen Bedingungen, sowie Preiskonditionen und bestehende Vertragsergänzungen wie Amendments und Addendums.
• Consolidate: Wie auch auf der technischen Seite, zielen Vertragskonsolidierungen auf die Umsetzung von Synergien ab. Dabei sollen durch ein höheres Vertragsvolumen bessere Konditionen ermöglicht werden. Außerdem vereinfacht die Konsolidierung die Verwaltung der genutzten Assets und reduziert dadurch wiederum vertragliche und lizenzrechtliche Compliance-Risiken. Die Frage, die sich hier jedoch stellt: Welcher Vertrag ist "der bessere" - insbesondere als Basis für Neuverhandlungen?
• Retire/Terminate: Beendigung von Verträgen und Lizenzen, die nicht mehr genutzt bzw. benötigt werden. Diese Strategie hilft dabei, unnötige Kosten zu vermeiden, muss aber sorgfältig geplant werden, um Strafzahlungen oder Betriebsstörungen zu vermeiden. Daher wird hier häufig zwischen drei Möglichkeiten unterschieden: Reguläre Kündigung, Frühzeitige Kündigung oder Auslaufen des Vertrags ohne Verlängerung.
• Sign New/Purchase: Gerade, wenn Dissynergien entstehen müssen neue Assets und Verträge verhandelt und beschafft werden. Insbesondere bei Ausgliederungen wie Spinoffs muss die IT nicht selten erstmal mit neuen Verträgen und Lizenzen ausgestattet werden. Wenn neue Technologien oder Kapazitäten benötigt werden und es die Zeit zulässt, sind auch Ausschreibungen möglich.

Abgleich der Strategien: Synchronisation von Technik und Verträgen

Die Abstimmung zwischen technischen und vertraglichen Strategien ist essentiell, weil sie unmittelbar den Erfolg und die Effizienz der Transformation beeinflusst. Technische Implementierungen müssen mit rechtlichen und vertraglichen Rahmenbedingungen in Einklang stehen, um eine reibungslose Übertragung und Nutzung der IT-Ressourcen zu gewährleisten.

Die Folgen einer mangelnden Synchronisation können weitreichend sein:

• Compliance-Risiken: Technische Änderungen ohne Überprüfung der Vertragskonformität bergen das Risiko von Lizenzverletzungen, was juristische Konflikte und Reputationsschäden auslösen kann. Beispielsweise kann es zu Unterlizenzierung kommen, wenn Lizenztransfers nicht adäquat umgesetzt werden, oder zu unerlaubter Nutzung durch Dritte, wenn die Vertragsgrenzen missachtet werden.
• Finanzielle Einbußen: Ohne abgestimmte Planung können Kosten für nicht mehr genutzte Dienste (Stranded Costs) anfallen, oder es werden Chancen für Kostenoptimierungen, wie die Anpassung von Verträgen nach Bedarfsänderung, verpasst.
• Betriebliche Störungen: Eine technische Integration ohne entsprechende vertragliche Grundlage kann zu Ausfällen führen, insbesondere bei Cloud-basierten Diensten, wo die technische Bereitstellung eng mit vertraglichen Vereinbarungen verknüpft ist.
• Prozessverzögerungen: Fehlende Abstimmung kann die Integration verzögern, wenn juristische und technische Klärungen erst nachträglich erfolgen müssen.

Jedes Element der IT-Transformation bedarf einer doppelten Prüfung: Technisch ist es machbar und vertraglich zulässig? Diese Dualität sichert eine störungsfreie und konforme Migration und Integration von IT-Systemen und -Diensten.

Zeitliche Abstimmung: TSA und Vertragsverlängerungen

Neben der eigentlichen Migrationsstrategie ist die zeitliche Abstimmung besonders kritisch. Wenn die Umsetzung der Strategie erst nach Day-1 erfolgt bedarf es einerseits Transitional Service Agreements (TSA) und andererseits fast immer die Zustimmung des Vertragspartners.

Transitional Service Agreements (TSAs):

TSAs sind zeitkritische Übergangsverträge, die nach einer M&A-Transaktion in Kraft treten. Sie ermöglichen eine kontinuierliche Unterstützung und Servicebereitstellung, während die betroffenen Services und Funktionen in die neue Umgebung migriert oder neu verhandelt werden. Daraus ergeben sich allerdings weitere Fragestellungen, die es je Strategie zu beantworten gilt:

• Applikationstransfer nach Day-1: Wenn eine Applikation erst nach dem Übergangstag (Day-1) transferiert werden soll, stellt sich häufig die Frage, ob Lizenzen überhaupt nach der rechtlichen Trennung übertragen werden dürfen. Die Antwort ist abhängig von internen Vorgaben, aber auch von der vertraglichen Zustimmung des Lizenzgebers.
• Vertragsverlängerungen vor dem Transfer: Bei anstehenden Vertragsverlängerungen vor einem geplanten Transfer muss geprüft werden, ob der neue Vertrag flexible Transferklauseln enthält, die es erlauben, die Lizenzen und Serviceleistungen an die neue Gesellschaft weiterzureichen und das eigene Volumen entsprechend zu reduzieren.
• Nutzung bestehender Verträge und Lizenzen nach Day-1: Die Nutzung von Lizenzen und Verträgen der abgebenden Seite durch die ausgegliederte Gesellschaft nach Day-1 bedarf klarer Vereinbarungen. Es muss darüber hinaus geklärt werden, ob die Lizenzen und Verträge Drittnutzungsrechte beinhalten und wie mit (temporären) Dissynergien während der Migrationsphase umgangen wird.

In jedem Fall sind sorgfältige Planung und Abstimmung zwischen den beteiligten Parteien erforderlich, um Compliance-Risiken zu vermeiden und die operative Kontinuität sicherzustellen. Eine genaue Analyse und ggf. Verhandlungen mit Lizenzgebern sind unabdingbar, um die richtigen Schritte für den Lizenz- und Vertragstransfer festzulegen.

Anstehende Vertragsverlängerungen:

Bei Migrationsprojekten müssen auch die Zeitpunkte von Vertragsverlängerungen berücksichtigt werden, um günstige Konditionen zu sichern oder um Verträge anzupassen, die nicht mehr den neuen Anforderungen entsprechen.

• Preisnachteile: Ohne frühzeitige Verhandlung können günstige Verlängerungsoptionen verpasst werden, was zu ungünstigeren Konditionen führt.
• Vertragsbrüche: Ein versäumter Vertragsabschluss vor Ablauf kann zu einer unfreiwilligen Verlängerung und zu ungünstigen Bedingungen führen.
• Eingeschränkte Flexibilität: Zu späte Verhandlungen können die Möglichkeiten einschränken, den Umfang des Services zu ändern, was bei einer Migration entscheidend sein kann.

Die zeitliche Koordination dieser Aspekte ist wesentlich, um einen flüssigen Übergang zu gewährleisten und finanzielle sowie operative Risiken zu minimieren. Eine gut abgestimmte Strategie minimiert Compliance-Risiken, vermeidet finanzielle Verluste, schützt vor betrieblichen Störungen und beugt unnötigen Verzögerungen vor. Die Etablierung von Transitional Service Agreements (TSAs) spielt eine zentrale Rolle, um Kontinuität und Dienstleistungsqualität während der Übergangszeit sicherzustellen. Ein präziser Lizenztransfer und strategisch geplante Vertragsverlängerungen sind unerlässlich, um rechtliche Konformität zu gewährleisten und operative Exzellenz zu erreichen. Dabei ist eine frühzeitige und umsichtige Planung entscheidend, um während des Übergangs finanzielle und operative Risiken zu reduzieren und eine reibungslose Migration zu ermöglichen.

Fazit & Ausblick

Eine durchdachte und aufeinander abgestimmte Migrationsstrategie im IT Asset Management (ITAM) bildet das Rückgrat für eine reibungslose Verschmelzung oder Trennung der IT-Landschaft. Sie sichert nicht nur die Kontinuität der IT-Dienste, sondern schafft auch Mehrwert durch optimierte Ressourcennutzung und Kosteneinsparungen. Warten Sie nicht, bis die Transaktion abgeschlossen ist, sondern beginnen Sie so früh wie möglich mit der strategischen Planung. Kontaktieren Sie unsere Experten der M&A Advisory Services von SoftwareOne, um Ihren individuellen Fahrplan zu entwickeln. Unsere Expertise gewährleistet, dass Sie die Weichen für eine erfolgreiche Integration stellen – von der ersten Bewertung bis zum reibungslosen Day-2-Betrieb.