ŘÍZENÍ TECHNOLOGICKÝCH ZMĚN: Jak překonat 6 nejčastějších problémů

Změny jsou nevyhnutelné, zejména v době, kdy jsme svědky obrovských skoků v podnikových technologiích poháněných velkými daty, strojovým učením, cloudem a přechodem na práci na dálku. Nebývalá dynamika digitalizace vyžaduje neustálé změny a transformaci organizací i jejich obchodních modelů. Jak ukazuje studie společnosti KPMG, 96 % všech organizací na světě v současné době prochází alespoň jednou transformací svého podnikání.

Mnoho IT týmů a vedoucích pracovníků společností se s cílem podpořit svoje transformační iniciativy obrací k řízení technologických změn. Uvědomují si, že změna je proces, a zjišťují, že kontrola nad touto změnou může pomoci nejen maximalizovat hodnotu jejich technologií, ale zároveň jejich týmům umožní pracovat konzistentním a jednotným způsobem, který zvyšuje produktivitu.

Bohužel je běžné, že řízení technologických změn vede náročnou cestou. Ze všech podniků, které procházejí transformací, pouze 47 % očekává, že jejich úsilí přinese trvalou hodnotu. To je z velké části způsobeno tím, jak náročná a plná problémů cesta ke změně je. Kterákoli z překážek může způsobit rozpad celé infrastruktury, po níž zůstane jen zbytečně vynaložené úsilí a nevalné výsledky.

Existuje šest hlavních problémů, s nimiž se firmy při plánování řízení technologických změn obvykle setkávají. Podívejme se, o jaké výzvy jde a jak je překonat.

Když firma prochází změnou – ať už technologickou, nebo jinou – musí na ni být dotčené skupiny připraveny a očekávat ji. Rozsáhlá změna se závažnými dopady bude vyžadovat komplexnější posouzení připravenosti společnosti, zatímco menší změna tak náročnou práci vyžadovat nebude. Manažeři firem by však vždy měli počítat raději s tím, že změna naruší provoz více, než se domnívali. V opačném případě by totiž mohlo dojít k poklesu produktivity a spokojenosti zaměstnanců.

Chcete-li se ujistit, že je váš tým na změnu připraven, proveďte posouzení připravenosti na změnu. Toto hodnocení vám pomůže zjistit, jak je vaše firma připravena na navrhovanou technologickou iniciativu, přičemž zohlední takové věci, jako jsou informovanost, vnímavost a kapacita. Konkrétně byste měli posoudit:

• kulturu skupiny, která má změnou projít;
• další aktuální změny ve společnosti;
• styly vedení manažerů v rámci skupiny;
• jak je skupina uvědomělá a ochotná podpořit změnu;
• výsledky předchozích projektů nebo změn;
• jak je skupina připravena na přechod z hlediska znalostí, dovedností, pravidel a podobně.

Touto evaluací poskytnete projektovému týmu náhled na specifické problémy a příležitosti, které by mohly během transformace nastat. Například se některá skupina může cítit zahlcena již příliš velkou změnou, což znamená, že bude potřebovat větší podporu než skupina, která je s přechodem plně srozuměna. Posouzení připravenosti také pomáhá zjistit, jaká komunikace a školení budou případně zapotřebí.

Komunikace je nejdůležitějším krokem v celém procesu řízení změn, ale přesto ji mnoho organizací neúmyslně ignoruje. Zaměstnanci jsou často zaskočeni novou technologií, která se objeví na jejich počítači, a kvůli nedostatku obousměrné komunikace se mohou cítit neschopni podělit se o své názory na změnu. To může vyvolat odpor, který může do celé vaší strategie vnést chaos.

Pečlivé naplánování komunikace je skvělým způsobem, jak problémům se strategií změn čelit ještě před zahájením transformace. Začíná pečlivou analýzou příjemců, kriticky důležitých sdělení a doby, kdy budou tato sdělení doručena. Je klíčové, aby tým pro řízení změn nebo vedoucí projektu navrhli komunikační plán, jímž osloví všechny, jichž se změna týká, a zároveň zajistí jeho dostupnost pro všechny, od nadřízených a vedoucích pracovníků až po zaměstnance v první linii. Každý z nich totiž bude mít specifické potřeby a sdělení na základě své role v nadcházející změně.

Toho lze dosáhnout různými způsoby, například:

• pravidelnými schůzkami s pracovníky firmy, na nichž se probírají nadcházející změny, shromažďuje se zpětná vazba a řeší se změny plánů tak, aby co nejméně narušily provoz;
• pravidelným zasíláním e-mailů, které informují dotčené skupiny o nadcházejících a plánovaných změnách;
• vytvořením a sdílením zdokumentovaného harmonogramu změn, aby všichni zúčastnění mohli najít informace o nadcházejících změnách.

Pokud jde o technologické změny, hrají rozhodující roli manažeři a další vedoucí pracovníci společnosti. Převezme-li váš IT tým odpovědnost za strategii, aniž by získal souhlas vyššího vedení, mohou se jeho plány setkat s nesouladem a rychle ztroskotat. Podle Project Management Institute je totiž podpora ze strany vyššího vedení faktorem číslo jedna, který rozhoduje o úspěchu projektu a změnové iniciativy.

Ani u manažerských týmů neusilujte jen o letmou podporu vašich nápadů. Vrcholní představitelé firmy se musejí aktivně zapojit do celého procesu, komunikovat přímo se zaměstnanci a zároveň si budovat podporu ostatních v organizaci. Měli by mít viditelnou, praktickou roli, která přispěje k úspěchu změny.

Abyste mohli řídit činnost vyššího vedení, vytvořte plán, jenž nastíní nejen to, jak budete s vedoucími pracovníky komunikovat o důležitosti jejich podpory, ale také to, jak mohou pomoci vybudovat síť podpory, která se rozšíří do celé společnosti. To se ukáže jako klíčový prvek úspěchu změny.

Zavedení nové technologie není žádná maličkost. Základním kamenem úspěchu vaší organizace při dalším postupu je tudíž efektivní školení. Příliš mnoho těchto školení je však koncipováno primárně tak, aby představilo funkce řešení, přičemž se málo přihlíží k samotnému učení. Každý se učí jinak a spěch při školení může vést k tomu, že si někteří zaměstnanci nezapamatují téměř žádné informace.

Pro úspěšnou implementaci je zásadní zapojit všechny zaměstnance, jichž se to týká, a udělat z nich aktivní účastníky procesu změny. Jakmile je dotčená skupina seznámena s potřebou změny a vyjádří pro ni podporu, musejí projektové týmy ve spolupráci se svým vedoucím vypracovat požadavky na školení na základě současných dovedností skupiny, jejích znalostí o novém řešení a znalostí potřebných k úspěšné implementaci změny. Důraz by měl být kladen na každodenní scénáře, které podporují, zlepšují nebo usnadňují efektivní spolupráci a komunikaci ve skupině.

Kromě toho mějte na paměti, že každý se učí jinak. Při tvorbě vzdělávacího obsahu pro novou technologii nezapomeňte podpořit různé preference ve stylu učení a zároveň zaměstnancům umožněte samostatně si práci se softwarem procvičit.

Ne každý zaměstnanec bude vždy zcela souhlasit s každou změnou, připravte se tedy i na setkání s nějakou formou nesouhlasu nebo odporu. To je normální, ale pokud se odporu aktivně nevěnuje pozornost, může ohrozit úspěch zavedení změny. Zaměstnanci mohou mít pocit, že jim není nasloucháno, zejména neexistuje-li možnost poskytnout zpětnou vazbu, a rychle se vrátí ke starým návykům.

Nejprve vytvořte plán zvládání odporu, který identifikuje možná místa odporu a způsoby jejich zvládání v průběhu celého procesu, včetně toho, jak mohou vedoucí pracovníci pomoci tyto proaktivní kroky realizovat v rámci ovlivněné skupiny, a to dříve, než se z nich stane větší problém. Vedoucí projektu by po zavedení změny měli oslovit zaměstnance a průběžně shromažďovat zpětnou vazbu o přechodu – co funguje, jaká bolestivá místa je třeba řešit a jaké kroky jsou k jejich vyřešení potřeba.

Nejenže to pomůže k úspěšné realizaci změny z hlediska vedení, ale také to ukáže všem, kterých se to v organizaci týká, že jejich myšlenky a nápady jsou ceněny a brány v úvahu.

V průběhu transformace je často opomíjena průběžná aktualizace strategie řízení změn, což se v konečném důsledku může negativně projevit na míře přijetí změny v organizaci. Pokud pravidelně neprovádíte revize, kontroly a neshromažďujete data, není možné zjistit, zda strategie řízení změn skutečně funguje efektivně. Navíc to může ztížit vaši schopnost vytvářet takové strategie v budoucnu.

Přezkoumáním a revizí své strategie získáte lepší představu o tom, které části byly úspěšné a které je třeba zlepšit. Při revizi vašeho plánu se zaměřte na tyto skutečnosti:

• jak dlouho trvalo zavedení změny;
• zda došlo k narušení běžného provozu;
• případné incidenty, které se v průběhu procesu vyskytly;
• jak velký odpor se vyskytl a jak by se dal v budoucnu zmírnit.

Tyto informace lze využít k identifikaci a odstranění překážek při budoucích technologických změnách a zároveň vám poskytnou způsob, jak uznat úspěch projektu a ocenit tvrdou práci a zapojení všech zúčastněných. I to je totiž nezbytnou součástí každého projektu a změny.

Po zavedení strategie se pravděpodobně setkáte s několika překážkami při její realizaci, protože povzbudit zaměstnance k přijetí nové technologie se často snáze řekne, než udělá. Pokud však dopředu identifikujete potenciální problémy a vytvoříte strategii, která se s nimi od začátku vypořádá, můžete adopční proces usnadnit každému zaměstnanci. A spokojení zaměstnanci samozřejmě znamenají spokojené zákazníky, což se promítá do skvělých hospodářských výsledků.